網(wǎng)賺項目介紹,錯綜復雜的B2B電商：山路十八彎，九九八十一難

摘要： 幾個很普遍的征象1.許多阿里店肆的運營，摸魚混底薪，渺茫找不到起勁的偏向①混吃等死發(fā)呆派：這類運營一天的事情一樣平常就是刷兩三單，發(fā)呆五六個小時，底薪得手，下班。不是不想做好店肆，...

幾個很普遍的征象

1.許多阿里店肆的運營，摸魚混底薪，渺茫找不到起勁的偏向

①混吃等死發(fā)呆派：這類運營一天的事情一樣平常就是刷兩三單，發(fā)呆五六個小時，底薪得手，下班。不是不想做好店肆，而是想起勁找不到偏向，橫豎也沒其他好的去向，混日子也挺舒服，就這樣吧；

②：水土不服渺茫派：這類運營是從C端過來的，拿著C端那一套直接套用在B端上，整天也照樣刷單，死杠著跟關鍵詞題目過不去，猛砸網(wǎng)銷寶推廣，一心撲在展現(xiàn)點擊上面，心心念念著希望報活動能大賣一筆，過了一段時間，發(fā)現(xiàn)這套組合拳在B端壓根兒不買賬，砸出去的推廣費還沒收回來的貨款多，于是渺茫了，不知該何去何從；

③：弱勢群體打雜派：應屆畢業(yè)生，啥事情履歷沒有，啥都不知道，純粹就是被老板抓來頂崗的，名義上是運營，實際上是360°無死角打雜小能手，連關鍵詞是啥都搞不拎清，卻被老板委以重任，身兼運營推廣美工客服一條龍職務，碰著廠里加急出大貨了還要隨時遵守調(diào)派去流水線上擰螺絲，在老板心中職位估量也就比打掃衛(wèi)生的阿姨高那么一丟丟，典型的弱勢群體；

2.許多阿里雇主，也就是老板，那是輪流把該踩的坑，不應采的坑都給踩了一個遍

①花個6688元試水，開個阿里店就放在那里，其他的錢和人，一概沒有，佛系開店，接單隨緣

②找個代運營，然后當甩手掌柜，然后沒單，然后一邊罵阿里是騙子平臺沒客戶，一邊罵代運營沒本事做不出業(yè)績，然后關店或者繼續(xù)踩下一個坑

③找個應屆畢業(yè)生在那頂崗，然后希望這個3K月薪啥都不懂的運營，能給自己締造30W的利潤

④終于下狠心建了個電商團隊，卻不懂自己招這幫人回來有啥用，質(zhì)量若何，只知道自己店肆照樣起不來，然后整天追問運營咋不出單，然后運營被逼瘋，鬧掰，團隊崩，運營罵罵咧咧，什么老板，啥都不懂，啥都不是！hei~~tui~~~（自行腦補吐唾沫畫面）

為什么他喵的做好阿里運營就這么難？

我們一起來看看這錯綜復雜的B2B電商

山路十八彎

十八彎之后另有九九八十一難

要捋順，不簡樸

1.權責支解，相互甩鍋

甩鍋比負擔責任容易，以是起勁甩鍋咯

我們獲得壞效果時，第一反映總是找別人的錯誤，很少會從自身找緣故原由，也就是把失敗的緣故原由歸罪到對方身上，俗稱“甩鍋”，甩鍋要有個“靶”才氣順遂的把這個鍋甩出去，也就是“對方賣力的區(qū)域未做好”才導致了這個失敗的效果

那在B2B電商內(nèi)里，權責支解，就成了運營和老板相互甩鍋的“靶”了

這里就要簡樸說一下B2B電商內(nèi)里的兩個權力了

一個是店肆決議權：主要對店肆數(shù)據(jù)賣力，展現(xiàn)、點擊、排名、優(yōu)化、推廣等方面，這個屬于運營賣力；

一個是結構決議權：主要對產(chǎn)物賣力，用度投資、利潤空間、差異化壁壘、控價、署理系統(tǒng)等方面，這個屬于老板賣力；

在老板看來，運營不就是打理店肆的么？店肆所有事情都是你運營全權賣力在做，店肆決議權在于運營，店肆做欠好，一定就是你運營來背鍋了

在運營看來，補單資金不給，推廣費沒有，客戶說產(chǎn)物價錢貴了我沒辦法，客戶說要差異化產(chǎn)物我照樣沒辦法，要錢不給，要貨沒有，你讓我仙人我也做不起來你這店肆啊

你來我往，相互甩鍋

好不熱鬧，店肆一團糟

值得一提的是，據(jù)老柴考察，一樣平常阿里店肆做得好的，要么是老板懂一些運營，可以更好的搭配支持運營；要么是運營突破崗位限制取得一定水平結構決議權，懂產(chǎn)物而且在公司有話語權；要么就是年營收破億級其余公司，相關系統(tǒng)完善，職員流水化作業(yè)，徹底責權明白。

2.利潤為主，流量為輔；產(chǎn)物為王，渠道為霸

做外面功夫比修內(nèi)功容易，以是都去做外面功夫咯

老柴這邊自建阿里運營免費交流群，兩年時間生長到了17個，加上知乎粉絲，民眾號粉絲，微信密友，去重之后老柴直接能觸達籠罩的也許有4W阿里商家，而阿里平臺去重之后總計約75W商家，意思是老柴這邊也許能觸達商家總盤的5%

與這4W商家同伙接觸，我發(fā)現(xiàn)一個很明顯的偏向問題，90%的商家天天就跟關鍵詞題目在死杠著，一門心思研究怎么提升排名，而少有人去體貼B端客戶真正在意的事情。

做店肆運營的永遠干不外做產(chǎn)物運營的，由于B端本質(zhì)賣的是利潤空間。

老柴在之前的文章《預警，請不要用淘寶頭腦來做阿里巴巴》中有提到，客戶買你的產(chǎn)物回去是要再拿去賣的，效果呢？現(xiàn)在許多企業(yè)在自己源頭上就跟自己競爭對手干上了，你賣九塊我賣八塊五，然后你賣八塊我賣七塊五，干到最后人人都沒有利潤，那讓你們下家經(jīng)銷署理商怎么辦？以是你放眼看去，C端市場，大多價錢戰(zhàn)血流成河。

誠然，談到利潤空間，就繞不外價錢戰(zhàn)，“價錢戰(zhàn)是最有用、最無恥、最無奈，最損人不利己的戰(zhàn)略”，主要緣故原由照樣在于惡性競爭，但你要記著“渠道為霸”（也就是客戶粘性水平），為了低價錢而來的客戶，終將會為了低價錢而走，險些毫無忠誠度。

企業(yè)要想繞過價錢戰(zhàn)就必須要直立壁壘（這里與上面談到的“結構決議權”有關），這就要求企業(yè)去研發(fā)創(chuàng)新或者通過知識產(chǎn)權的通道來拿到自動話語權，事實上，許多中小企業(yè)就卡在這里自我設限了，以為創(chuàng)新是一件很高峻上，需要支出很大價值的事情，實在你真扎入進去就知道了，最簡樸的外觀專利申請批復時間也就一年左右，全套請知識產(chǎn)權公司的申請用度也就1500元的樣子，價值很小很?。?！那或許又有些許見識的同伙就來杠了，說外觀專利很容易破解，那又怎么樣呢？

一方面我從申請知識產(chǎn)權到打爆這中心就有一個時間段，打爆之后別人舉行改動破解然后再來打市場就又是一個時間段，前后這時間差加起來能有2年左右，這2年還不夠你收割利潤的么？你就寧愿一年又一年的耗在無利潤的價錢戰(zhàn)上面，而不愿意好好享受2年高利潤橫掃市場么？再把這個頭腦擴大一下，我部署十個專利下去，收割利潤是不是就乘以10了？老柴在照樣任職電商部總經(jīng)理舉行操盤市場的時刻，高峰期手上拿著50多個專利，收割市場到廠里只愁做不出貨，完全不愁賣不出產(chǎn)物（關于這個做不出貨的問題，在下一節(jié)我們會談到，也是個腦闊痛的問題）；再再退一步，外觀專利好破解，我投實用新型和發(fā)現(xiàn)專利總可以了吧？無非就是時間成本和申請用度再多那么一丟丟而已（注：發(fā)現(xiàn)專利有的可以打擦邊球，但要發(fā)現(xiàn)一款市場前景很好的產(chǎn)物，那研發(fā)用度和時間有點點高）；

流量只是基礎，B端更注重瀏覽深度，利潤空間，差異化產(chǎn)物

以是我更愿意看到的是人人在討論這個產(chǎn)物給客戶締造了若干利潤，誰人產(chǎn)物我準備了若干壁壘防止競爭對手剽竊，發(fā)現(xiàn)這個客戶的店肆一直賣的是便宜貨我要若何給他提供締造利潤的產(chǎn)物，誰人客戶店肆架子太高我要為他提供一些引流型產(chǎn)物舉行配套

而不是看到整天在群里討論這個題目該咋寫，誰人關鍵詞排名咋又掉了，今天要刷若干單，明天要不要自己建個魚塘，上午被老板訓了信心備受襲擊，下晝思量要不要跳槽?。。。▌e嫌疑老柴是不是在監(jiān)視你的一樣平常事情狀態(tài)，事實上不止是你，而是90%以上的阿里運營天天都他喵盯著這點兒破事上，老柴往往看到，都想自閉~~~）

3.供應鏈頭腦而不是流量頭腦

做流量比做供應鏈容易，以是都去摸魚做流量咯

電商B2B端，供應鏈另有一個非常主要的特征，是消化力，也就是持久供貨的能力

野蠻暴富！你家墻角的路由器到底有多賺錢

B2B是一個線性歷久的供貨歷程，C端客戶買完就走，客戶跟店家基本上互為陌生人，縱然有復購性的重復消耗品那也是三兩個的買；B端客戶習慣更多是偏向我今天在你這買了，明天我貨賣完了還得來你這里補貨，而且隨著貨越買越多補貨量會越來越大。

老柴曾經(jīng)幫一個同伙把他們阿里店肆的通過操作流量和客戶系統(tǒng)兩方面入手，兩個星期就把他們店肆成交翻了六倍，效果呢？產(chǎn)能供不上來，供應鏈直接崩了，一方面新客戶消化不良，另一方面還由于斷貨缺貨葬送了恒久互助的老客戶，整個店肆短暫的放了個煙花，就直接崩塌，新客戶沒撈著，老客戶還死了不少~~~

這就是典型的炸單，老柴在之前的分享中有提過，炸單炸的不只是你的供應鏈，另有你的新老客戶，由于你斷貨缺貨，就給客戶潛意識中種下了你這邊沒實力的印象，后續(xù)縱然你供貨緩過來了，新老客戶也流失了，很難再拉回來

要是看得繞腦，那就給你舉個直看法的例子：

兩車道高速公路，原本一天5000輛車能跑，車與車之間距離有200米，跑得很順暢，縱然有小剮蹭也有足夠的緩沖地帶可以解決，但現(xiàn)在一下來了30000輛車，車擠車前后不跨越1米，除非人人都能一直保持牢固的速率才氣順遂偕行，這中心只要有任何司機的車速跟其他車子不同步，或者出了任何一點小剮蹭，甚至其中一個駕駛員輕點了一下剎車，結果都是連環(huán)車禍，整條交通系統(tǒng)所有癱瘓

那許多中小企業(yè)就參不破這一點，死命的跟題目關鍵詞過不去，一天到晚都杠在怎么提高展現(xiàn)排名上，卻忽視了你的供應鏈能力不梳理好，跑得越快，摔得越狠！

狼吃肉，羊吃草

大企業(yè)可以買喇叭讓全世界知道

小企業(yè)最好照樣抓取與自身實力匹配的客戶為好

好好消化到嘴能吃的客戶

能茍就茍，猥瑣發(fā)育

貪大容易噎著

4.一公分寬度，一公里深度

實事求是做業(yè)績，別追求虛偽熱鬧

給人人看一組數(shù)據(jù)好了（對數(shù)據(jù)不敏感的同伙可以跳過這段直接看后面效果即可），阿里現(xiàn)在33個大類目（數(shù)據(jù)泉源阿里海內(nèi)批發(fā)網(wǎng)站），每個大類目下面約5個小類目，一樣平常你公布的產(chǎn)物就是在這個小類目里（直接指向的潛在客戶）

日均IP算330W好了（數(shù)據(jù)泉源站長之家），這中心去除約40%的C端流量，那就還剩330W*60%=198W

再扣除男裝女裝箱包日用百貨約50%的流量，那就還剩99W

那這剩下的66W單獨IP客戶（33-6）*5=135（扣除男女裝等大類目外的二級類目總數(shù)）

99W÷135=7333

也就是市場盤子里現(xiàn)在就這7333個客戶在二級類目里，要是細分到三級類目那至少還要除以7，每個詳細指向的第三級類目約1000個客戶

而阿里平臺現(xiàn)在的總商家數(shù)也就75W（2019年底去重之后盤算），也就是一個商家均攤只有2.64個客戶（這是大盤均算）

除去男女裝等熱門大類目，其他類目每個商家天天客戶均攤估量也就在1.2個客戶左右，就這么點客戶盤子，你告訴我你天天最主要的義務就是納新?lián)屓祟^，這不搞笑呢么？

在上面說過“利潤為主，流量為輔；產(chǎn)物為王，渠道為霸”，做B端更主要的是老客戶沉淀，先護住自己手上的客戶，充實挖掘客戶需求，這也是B端的魅力所在。

重質(zhì)量不重數(shù)目，一百個小客戶的票據(jù)抵不上一個大客戶的票據(jù)

兩個很簡樸的例子

例1：一個人抵得上一個團隊

早年我也玩店肆運營，:受老板之命，搭建了一支4人的電商團隊，業(yè)績一個月也許70W的樣子，人均單產(chǎn)業(yè)績是70÷4=17.5W；

然則我的同伴，一位資深銷售，僅憑對產(chǎn)物的敏感和在業(yè)內(nèi)的資歷，就剖析出了那時業(yè)內(nèi)兩家TOP10級的天貓店，剖析出他們產(chǎn)物利弊，通過購置采樣等方式，甚至把這兩家店肆的產(chǎn)物成本，運費等都給扒得一干二凈，然后聯(lián)系上兩位雇主老板，順理成章的以替對方增添差異性產(chǎn)物擴大利潤型，節(jié)約引流型產(chǎn)物成本為名，一個人靠這兩家店肆就給干到了50W的業(yè)績，他的人均單產(chǎn)業(yè)績是我電商團隊的2.85倍！

例2：毛毛雨20元訂單釀成200W大單

有天我在巡查店肆后臺時，發(fā)現(xiàn)了一個很有趣的訂單，就20元的小單（產(chǎn)物單價1元/支，也就是20個產(chǎn)物），但人家要的是順豐加急，運費比訂單都貴，對于這種異常的訂單我一樣平常都市留心（我也會讓我的客服團隊確立異常客戶跟蹤表，以便有針對性的跟蹤特殊客戶，后面也把這塊納入了我的培訓課程系統(tǒng)中），票據(jù)已經(jīng)發(fā)走了，但我憑直覺照樣給對方去了個電話，一番攀談發(fā)現(xiàn)對方攀談的詞語很值得玩味，他用的是“實驗”這兩個詞，于是我記下了。

再過了兩天約莫對方收到貨而且實驗完畢了，我再讓我同伴（就上面例子中的那位）去給他電話相同，果真挖出來對方是業(yè)內(nèi)龍頭級上市公司在替換產(chǎn)物線，后面順理成章的用我們業(yè)內(nèi)的歷久履歷指點對方完成相關一系列實驗，然后填補產(chǎn)物線，然后訂單暴漲，僅他們一家公司一個月就下單200W+，而且是每月都有的牢固歷久訂單，這照樣只展開了4個月左右的初期互助（后面老柴因私事脫離公司，偶有聽老同伴說后面該公司追加到一個月穩(wěn)固500W訂單的樣子）。

一公分寬度，一公里深度

做B2B不去挖深度，而是寄希望于下一個客戶會為你帶來大單

跟那位挖井還沒挖到水就前功盡棄，接著繼續(xù)去挖下個坑的人，有啥區(qū)別呢

好了，今天就說到這里吧

老柴最近自閉上癮了

很長時間沒寫點啥出來給人人分享

今年疫情，人人都被搞得有點著急上腦

偶有所感，也是零星的發(fā)在同伙圈