螞蟻金服：傳統(tǒng)金融與科技金融最大的差別不是科技，而是價值觀,吸粉引流

摘要： 昨天，馬云加入上海外灘金融峰會成為了大熱門，其談話提到螞蟻金服上市訂價已經(jīng)竣事。這不禁讓我想起了我在2015年一篇文章中寫過的一段話：我見過許多銀行界人士這樣評價互聯(lián)網(wǎng)：“什么互聯(lián)...

昨天，馬云加入上海外灘金融峰會成為了大熱門，其談話提到螞蟻金服上市訂價已經(jīng)竣事。

這不禁讓我想起了我在2015年一篇文章中寫過的一段話：

我見過許多銀行界人士這樣評價互聯(lián)網(wǎng)：“什么互聯(lián)網(wǎng)金融，你們只不過是在國家還沒有羈系到你的條件之下，干了一些不合規(guī)的事而已，你們懂什么風(fēng)險治理，什么信用治理??！”

然后互聯(lián)網(wǎng)人士怎么評價傳統(tǒng)金融呢？他們說：“你們這些銀行啊，效率很低。你們那叫什么風(fēng)險治理？你們只不過讓人拿200萬的屋子來抵押，然后借給人家100萬，這有什么風(fēng)險可言？不做任何抵押，你也把錢借給別人試試看？這才是風(fēng)險治理。”

這兩段截然相反的論斷，說明在時代轉(zhuǎn)變時，最大的差異不是手藝的差異，而是價值觀的差異。

價值觀的差異，才是時代創(chuàng)新時最大的差異。

傳統(tǒng)銀行和螞蟻金服誰是對的？我們今天不討論這個問題，由于討論這個問題，是要打起來的。

由于價值觀很難改變，爭論的最終效果就是誰也說服不了誰。

這種企業(yè)外部的價值觀沖突，可以靠自由競爭解決。

但與此同時，企業(yè)內(nèi)部也會在轉(zhuǎn)型之際泛起價值觀沖突。

以是企業(yè)轉(zhuǎn)型要想樂成，該怎么辦？

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價值觀

企業(yè)轉(zhuǎn)型樂成的要害，是要保證企業(yè)基因不出問題。

什么是企業(yè)的基因？

所謂“基因”，拆解開來，有三個器械：價值觀、流程、資源。

我們一個一個講。

企業(yè)轉(zhuǎn)型維艱，首先是由于基因里的價值觀是很難改的。這跟人的心理紀律密切相關(guān)。

英國科幻作家道格拉斯·亞當斯提出了充滿幽默感的科技三定律：

“任何在我出生時已經(jīng)有的科技都是稀松平時的天下原本秩序的一部門；

任何在我15—35歲之間降生的科技都是將會改變天下的革命性產(chǎn)物；

任何在我35歲之后降生的科技都是違反自然紀律要遭天譴的！”

這是道格拉斯對人性弱點的精彩取笑。

一個人出生之前的天下是祖先構(gòu)建的，自然存在，天經(jīng)地義。

出生之后他不停追求自己的樂成，走向自己的成熟，他把自己的事業(yè)優(yōu)勢建立在新科技、新模式、新能力之上，他發(fā)現(xiàn)新科技太有價值了，他親眼見證了新科技改變天下，甚至他是和新科技一起改變天下的人。

可是一旦到了35歲之后，他的價值觀已經(jīng)形成，并在取得了一定的成就之后，心態(tài)也會發(fā)生改變，他希望自己的樂成基礎(chǔ)是不會轉(zhuǎn)變的。

此時更新科技、更新模式、更新能力泛起之后，會對他形成挑戰(zhàn)，甚至把他樂成的基石都毀了，他以為這是反人類的。

那么誰才氣真正接受新的科技、新的事物呢？那些15歲到35歲的人，這些人通常是他們的下一代。

以是，通過生兒育女的方式來順應(yīng)時代的不停變遷，這是人類生長的一個迭代的方式。

企業(yè)也會泛起成熟后走向固化的情形，跟人類是一樣的，由于企業(yè)的焦點就是人。

什么是企業(yè)的“價值觀”？

所謂價值觀，就是你心中的誰人堅信：什么都市錯，這一定不會錯。

傳統(tǒng)金融以為：什么科技金融，你們只不過在國家還沒有羈系到你的條件之下，干了一些非法的活動而已。你懂什么風(fēng)險治理，你懂什么信用治理？

這是價值觀。

那科技金融呢？

他們以為：你們這些銀行，老朽、潰爛、低效率，你那叫什么風(fēng)險治理？你只不過把200萬的屋子拿過來抵押，借給人家100萬，你有什么風(fēng)險？你試著在沒有抵押的情形下，也能把錢借給人家，再收回來。這，才叫風(fēng)險治理。

這也是價值觀。

這雙方的人價值觀截然差別，導(dǎo)致傳統(tǒng)金融企業(yè)的轉(zhuǎn)型不能遇到困難。

由于一旦遇到困難，就會有一群人在后面說，你看，那時我說過了吧，你們這些人太冒進，最終出了問題。照樣要回到我們準確的道路上，這些所謂的創(chuàng)新，都是泡沫。

而會有另外一群人說，這些挑戰(zhàn)，都是在轉(zhuǎn)型歷程中必須要履歷的坎，你邁不過去就會死掉，然則若是你連邁都不邁，會死得更慘。

這樣雙方的價值觀就產(chǎn)生了嚴重沖突。

以是一個機構(gòu)險些不可能通過洗腦的方式把35歲以上的人（成熟階段的人）的整個價值觀做改變。就像上面所說，人到35之后就很難接受新科技了。

例如，許多上了歲數(shù)的樂成人士習(xí)慣用功效機，他會說這些智能手機你們年輕人用用就可以了，我就不用這個器械了。由于他的習(xí)慣、他的整個天下已經(jīng)在牢固的框架內(nèi)里了。

價值觀最大的特征之一，是很難被改變。而且，樂成次數(shù)越多、時間越長，越難被改變。

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流程

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企業(yè)基因的第二部門是流程。

公司一旦新建立一個部門來舉行轉(zhuǎn)型，新部門往往會受到流程上的挑戰(zhàn)。

好比母公司的財政部門就會對這個新部門說，告訴我你們明年的預(yù)算是若干吧。

新部門的負責(zé)人就會告訴母公司財政部門的人，哎呀，我也不知道明年會花若干錢，你看我能不能花若干是若干?。?/span>

財政部門就會把他掐死，那怎么可能呢，每個部門、每個子公司都有自己的預(yù)算，你不告訴我你明年花若干錢，我怎么知道給你留若干錢呢？

人人想一想，一家公司創(chuàng)業(yè)的時刻，有預(yù)算系統(tǒng)嗎？

創(chuàng)業(yè)時是沒有預(yù)算系統(tǒng)的，你不知道創(chuàng)業(yè)要花若干錢，由于你在不停地對林林總總的可能性舉行實驗，不停地試錯，天天面臨無限的轉(zhuǎn)變，你基本就不知道整年要怎么做。

預(yù)算系統(tǒng)是在成熟階段才形成的，就像一個人到成熟期之后，才逐步形成有紀律的生涯，而在早期的時刻都是在實驗著種種可能性，你也不知道未來該從事什么職業(yè)，該干什么事情。

以是企業(yè)流程，尤其是財政的系統(tǒng)、法務(wù)的系統(tǒng)、人力資源的系統(tǒng)、審批的系統(tǒng)、IT 的系統(tǒng)，恰恰是把新的機構(gòu)給框死的器械。

從人的角度看，怙恃總是教孩子一些條條框框的器械，但孩子總是很起義，總是以為有些器械并不相符這個時代。

這就是流程方面的挑戰(zhàn)。

— 3 —

資源0.0

企業(yè)基因的第三部門叫資源。

企業(yè)有干 A 類事情的資源，但不一定能干好 B 類事情。

以人力資源為例，一個人把 A 類事情干得很好以是當了公司副總裁，然則公司轉(zhuǎn)型，需要干好 B 類事情的能力，善于干 A 類事情的人就受到挑戰(zhàn)了。

好比銀行柜員有快速數(shù)鈔票的能力，以前銀行系統(tǒng)還舉行天下范圍內(nèi)的數(shù)鈔票大賽，但有了點鈔機這個能力就不重要了。

轉(zhuǎn)型歷程中能力需求發(fā)生了轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致人力資源的需求也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

這個時刻，誰人善于把 A 類事情做好的副總裁，也許一最先興高采烈，然則總有一天他會意識到：原來這個機構(gòu)轉(zhuǎn)型樂成，就是以干掉我為價值的啊！

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總之，一個機構(gòu)會發(fā)現(xiàn)，價值觀、流程、資源發(fā)生轉(zhuǎn)變的時刻，機構(gòu)真的面臨所謂基因的轉(zhuǎn)變。

因此真正面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時刻，在已經(jīng)形成既定紀律、行事方式的成熟母體內(nèi)里去轉(zhuǎn)型，在價值觀、流程、資源上都市有極大的約束，樂成的可能性會對照小。

因此我并不建議每家機構(gòu)都在它的母體內(nèi)里舉行全員洗腦式的轉(zhuǎn)型。

那該怎么辦呢？

應(yīng)該像人一樣，生兒育女，然后允許小孩子以“遺忘、借用、學(xué)習(xí)”三個階段實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

所謂“遺忘”，是指這個孩子是不帶任何影象出生的，一片空白，以是這個時刻他就不受你的履歷、你的影象、你的條條框框的約束。

然后他要“借用”，你要教他一些器械，他要在你的資源輔助之下不停地發(fā)展。

第三個階段是“學(xué)習(xí)”，逐步地他會與外界接觸，學(xué)習(xí)吸收，形成一些自己的價值觀，他甚至跟你沖突，你會以為很郁悶，他為什么不聽你的。

但當你發(fā)現(xiàn)他用不一樣的方式卻樂成了，甚至比你更樂成的時刻，你會以為異常高興，他已經(jīng)釀成一個自力的、相符新時代要求的人，他長大了。

這就是“遺忘、借用、學(xué)習(xí)”的歷程。

企業(yè)應(yīng)該通過生兒育女的方式，也就是通過建立新機構(gòu)的方式來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

新公司向母體“借用”資源，母體同時也向新公司“學(xué)習(xí)”，并等新公司長大之后再來輔助自己，通過這樣的方式來殺青轉(zhuǎn)型，最終“養(yǎng)兒防老”。

另有一點要強調(diào)：轉(zhuǎn)型要趕早最先。

你看一個人通常是在他最年富力強的時刻生了他的下一代，然后用他還異常強壯的時代來輔助他的下一代發(fā)展。

而等到一個企業(yè)已經(jīng)進入黃昏斜陽的時刻，到了老無可養(yǎng)的時刻，再去生個兒子就已經(jīng)完全來不及了。

許多企業(yè)今天轉(zhuǎn)型的時刻，實在已經(jīng)遇到了極大挑戰(zhàn)，顯著在走下坡路了，然后再以臨時抱佛腳的心態(tài)，想著通過轉(zhuǎn)型來救命。這個時刻有可能已經(jīng)來不及了。

轉(zhuǎn)型的方式論不是速效救心丸，生個兒子也不是一天之內(nèi)就能長大的，他需要一個逐步撫育的歷程。

因此企業(yè)要在最年富力強的時刻擁有這樣的遠見，做出前瞻性的判斷，生個兒子舉行轉(zhuǎn)型，然后用自己最強壯的時代輔助他發(fā)展，逐步獲得樂成，這是許多企業(yè)對照通常的轉(zhuǎn)型路徑。

好比谷歌，在搜索引擎領(lǐng)域獲得樂成以后，不停實驗眼鏡、汽車、機器人等新的領(lǐng)域。

當遇到也遭遇挑戰(zhàn)甚至失敗的時刻，另有不少人冷笑谷歌，說你做個眼鏡也不過如此嗎。然則等到人人都老去的時刻，谷歌膝下兒孫滿堂，我們就會知道誰在裸奔了。

每個企業(yè)真正進入最巔峰的時期，也就是轉(zhuǎn)型最先的時刻。

轉(zhuǎn)型，就是“養(yǎng)兒防老”，而不是理想自己“長生不老”。

最后的話

企業(yè)轉(zhuǎn)型時要認識到，最大的差別，不是來自外部的打擊，而是來自企業(yè)內(nèi)部價值觀、流程、資源的差別，這就是企業(yè)的基因。

外部的基因差別，是通過自由競爭，“物競天擇，適者生存”的方式，優(yōu)勝劣汰。

內(nèi)部的基因差別，將會阻止你活到下一個時代。

祝愿你在這個轉(zhuǎn)變的時代能轉(zhuǎn)型樂成。