摘要：
創(chuàng)業(yè)是社會的需要。各國政府將下一個階段的經(jīng)濟發(fā)展寄希望于創(chuàng)業(yè)公司和其他類型的公司，并為它們提供各種各樣的支持。在理科的頂級學府麻省理工學院（MIT），畢業(yè)5年以內的創(chuàng)業(yè)人數(shù)超過全體... 創(chuàng)業(yè)是社會的需要。
各國政府將下一個階段的經(jīng)濟發(fā)展寄希望于創(chuàng)業(yè)公司和其他類型的公司，并為它們提供各種各樣的支持。在理科的頂級學府麻省理工學院（MIT），畢業(yè)5年以內的創(chuàng)業(yè)人數(shù)超過全體學生的12%。
創(chuàng)業(yè)公司有著不同于普通公司的成長方式，普通商務的思維模式和創(chuàng)業(yè)方法論并不適用。最特殊的一點在于：“創(chuàng)業(yè)公司是反直覺的?！痹趧?chuàng)業(yè)公司的優(yōu)秀創(chuàng)意和優(yōu)秀戰(zhàn)略中，往往包含一些“自己的直覺判斷有誤”以及“乍看有悖常理”的內容。本書想要集中介紹三點：“創(chuàng)意”“戰(zhàn)略”和“產(chǎn)品”，也是最為重要的三點。創(chuàng)業(yè)公司想要成功，還有很多其他必不可少的因素，比如團隊、執(zhí)行力和資金等。
創(chuàng)業(yè)公司真正追求的目標：
通常的發(fā)展方向，比如餐飲店和理發(fā)店，不具備讓全世界的人使用的可能性，很難符合創(chuàng)業(yè)公司的條件。按照客戶需求制作軟件這一類的外包服務公司，其發(fā)展的上限，也基本取決于客戶的平均消費。而那些使用IT或技術獨立制造產(chǎn)品的公司，則因為具備讓全世界眾多人口使用自己產(chǎn)品的可能性，因此具有成為創(chuàng)業(yè)公司的可能。
大公司或許也逐漸體會到僅僅依賴自身進行研究開發(fā)的局限，因此，為了尋找新的創(chuàng)新的種子，他們開始以“開放式創(chuàng)新”為名與創(chuàng)業(yè)公司合作。收購或者合作新的創(chuàng)業(yè)公司，來獲得新的發(fā)展。
只要不是創(chuàng)造新價值的工作，或許今后都將無法幸存，不斷重復的工作終將被智能化替代。
第一章 創(chuàng)意
顛覆思維模式變“不合理”為“合理”。
創(chuàng)業(yè)公司需要選擇那些誰都不會碰的創(chuàng)意，即“其他人看來不合理的創(chuàng)意”“其他人不看好的創(chuàng)意”或者“尚未取得社會普遍認可的創(chuàng)意”。
彼得·蒂爾所謂的“幾乎無人贊成的重要真相”有一個關鍵條件：雖然幾乎無人贊成，但那卻是真相。 看上去糟糕實際上卻很優(yōu)秀的創(chuàng)意是非常罕見的。過去失敗過的糟糕的創(chuàng)意，未必現(xiàn)在也會失敗。
那些解決社會課題的創(chuàng)業(yè)公司和需要高科技的硬技術型創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)?？雌饋砗茈y，而人們傾向于避免選擇這樣的創(chuàng)意。實際上越是選擇困難的課題，創(chuàng)業(yè)公司就越容易成功。
首先，具有社會意義的事業(yè)和富有使命的事業(yè)更容易獲得周圍的幫助；不光如此，懷著使命運作的創(chuàng)業(yè)公司，更容易吸引優(yōu)秀的人才；參與在技術上很困難的課題，也是一個可以吸引優(yōu)秀人才的理由。
對于所有公司而言，只有提供“許多人愿意付錢購買的”商品，才能夠經(jīng)營下去并具有一定的社會意義。
有一部分打算做創(chuàng)業(yè)公司的人，傾向于做一些可以輕松ZQ的光鮮計劃。例如“與大公司合作，從大公司獲取數(shù)據(jù)，采用機器學習……”“讓門店售賣自己制造的產(chǎn)品”“先與行政機構合作宣傳”之類的計劃。這些容易ZQ的行業(yè)，如果沒有過硬的人脈，終將被替換。
選擇業(yè)界人們都認為很麻煩的事情，通過技術或創(chuàng)意來高效的解決，業(yè)務會更加穩(wěn)妥，并獲得更高的利潤，可以成為創(chuàng)業(yè)公司的有效創(chuàng)意。
顧客沒有發(fā)現(xiàn)卻真正有用的創(chuàng)意，才是優(yōu)秀的創(chuàng)意，并且是可以迅速增長的創(chuàng)意。最好專注于某個領域，思考與過去截然不同的方式，這樣做比只改良某個方面更容易成功。
無法預測的市場和懸而未決的課題，是創(chuàng)業(yè)公司的機遇。想要找到這種反領域的課題或者難以說明的創(chuàng)意，不能追求一時的潮流，而要發(fā)掘世界上的大多數(shù)人都遺漏的創(chuàng)意。
保羅·格雷厄姆說過，創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)意不是“想出來的”，而是要去“發(fā)現(xiàn)”。創(chuàng)業(yè)公司要關注的不僅僅是最新的科技，更應該關注的是會迅猛發(fā)展的科技。最近幾年，涉足生物工程的創(chuàng)業(yè)公司備受矚目，背后的一個原因就是基因組信息分析的成本大幅降低。這一成本在最近10年以超越“摩爾定律”的態(tài)勢不斷下滑。
應用最新科技到眼前的難題上，有好的商業(yè)模式做到性能顯著提升、成本大幅削減，才是有創(chuàng)業(yè)的潛能。
對于創(chuàng)業(yè)公司而言，不合理的創(chuàng)意才是合理的，需要去尋找表面糟糕實際上優(yōu)秀的創(chuàng)意。困難的課題和麻煩的課題會得到周圍的支持，而且沒有競爭，因此，這樣的課題比較簡單。
第二章 壟斷
瞄準小市場，緩慢擴張。創(chuàng)業(yè)公司應該追求是避免“競爭”，實現(xiàn)“壟斷”。
不瞄準大市場，而是瞄準“盡管現(xiàn)在還很小，卻在快速增長的市場”。避免和大公司的正面競爭，也就有了生存空間。
保羅·格雷厄姆同時也建議，比起創(chuàng)意，更應該將目光放在人的身上，并且要盡量與具有新創(chuàng)意的人們交流，這樣做更容易預測未來。與創(chuàng)意一樣，想要擴大市場也需要“發(fā)現(xiàn)”。
想要獲得競爭優(yōu)勢，在戰(zhàn)略上需要分清輕重緩急，知道“自己應該做什么，不應該做什么”。人員有限金錢有限，只能選擇做必需做的。
創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略，是在實踐中誕生的，并隨著實踐不斷改進的，不要害怕調整戰(zhàn)略。與客戶的交流對戰(zhàn)略調整至關重要。需要盡早在市場上推出可以接觸顧客的產(chǎn)品，與顧客在實際中進行交流，逐步制定戰(zhàn)略，這對于創(chuàng)業(yè)公司而言尤其有效。
想要壟斷，需要從“小市場”開始“迅速”壟斷，并建立可以“長期”維持該狀態(tài)的機制。想要從競爭中脫身，需要創(chuàng)造“獨一無二的價值”。為了維持該價值，需要思考如何通過有別于其他公司的“獨一無二的方法”，創(chuàng)造“獨一無二的價值”。模式化的工作今后將逐漸被機器所取代。人類的工作則是要創(chuàng)造迄今為止沒有任何人挑戰(zhàn)過的新事物。在這樣的情況下，挑戰(zhàn)和失敗需要站在一種全新的角度來評判。
第三章 產(chǎn)品
比起多數(shù)人的“喜歡”，更要追求少數(shù)人的“愛”。創(chuàng)業(yè)公司“應該將連接該公司和顧客的所有部分都理解為產(chǎn)品”，包括銷售、客戶服務、文案營銷等。也就是說應該站在更廣義的角度理解產(chǎn)品。再進一步來說，產(chǎn)品本身所具有的品質和體驗即使比不上大公司的產(chǎn)品，卻可以通過周邊的營銷和售后支持等因素，實現(xiàn)品質超越大公司的產(chǎn)品，并且戰(zhàn)勝它們。
人們?yōu)榱瞬蛔岉椖渴?，傾向于從風險較小的地方開始檢驗。但是如果注定要失敗，那么不妨早一些失?。炊髿ⅲ埠帽M早進入下一個創(chuàng)意，以求縮短時間。
在設計產(chǎn)品體驗時，雖然要傾聽顧客的聲音，卻不能直接按照顧客的期待制造產(chǎn)品，需要去把握隱藏在他們的聲音之下的真正的需求，而不是一味的去滿足。因為顧客也不知道自己真正需要的是什么。
雖然要制造眾多人想要的產(chǎn)品，可以推廣給所有人的產(chǎn)品。但是在創(chuàng)業(yè)公司初期，應該制造的不是被多數(shù)人普遍喜歡的產(chǎn)品，而是被少數(shù)顧客深愛的產(chǎn)品。這樣的產(chǎn)品才有可能在后來實現(xiàn)大幅增長。
產(chǎn)品只要能夠獲得喜愛，不僅能讓顧客長時間使用，還能夠從他們那里獲取到對產(chǎn)品體驗的反饋。反饋是這個時期最重要的資源。在有10人、100人的少數(shù)用戶喜歡上你的產(chǎn)品之后，再考慮如何推廣也絕對不遲。
公司最開始只要以少數(shù)顧客為目標，沒有必要制造討好所有人的產(chǎn)品。而且，如果顧客較少，即使產(chǎn)品功能有缺陷，也能周到地提供售后支持。產(chǎn)品在初期重要的是盡量簡單地提供受顧客喜愛的主要功能，也是最需要的功能。
通過刻意“小規(guī)模生產(chǎn)”，創(chuàng)業(yè)者們可以成為自己公司一切業(yè)務的專家。初期，創(chuàng)業(yè)者們親力親為，熟悉業(yè)務的整個流程，知道應該注意什么，應該注重什么。
從許許多多的選項之中判斷哪種活動更好時，先問自己“通過做這件事是否能夠達到自己設定的增長率”，就能自動得出答案。創(chuàng)業(yè)公司要以增長率為目標。但是，必須要在制造出深受顧客喜愛的產(chǎn)品之后再去追求增長。
如果在制造出受歡迎的產(chǎn)品之前通過廣告、營銷、公關來維持增長，就會陷入前文提到的“成熟前的規(guī)模擴張”的狀態(tài)，會給創(chuàng)業(yè)公司帶來致命的打擊。
要在有了產(chǎn)品之后才能開始營銷、并且是受歡迎的產(chǎn)品，所以產(chǎn)品剛做出來時候適合小規(guī)模推廣，尋找真正需要真正熱愛這款產(chǎn)品的顧客。在小規(guī)模生產(chǎn)中，將產(chǎn)品打造成受歡迎的產(chǎn)品。
關注有多少人會繼續(xù)使用。在增加新功能時，首先關注保持率也很有意義。如果只是“最初的體驗極佳”，未必能讓客戶繼續(xù)使用。
硅谷有一句格言：“制造可以用數(shù)字度量的產(chǎn)品?！?/span>致力于一個指標，就會導致其他的指標下滑或者產(chǎn)生其他負面影響，這幾乎是無法避免的。只要能夠預測到負面影響，就可以先制定對策，再設定指標。根據(jù)產(chǎn)品的藍圖設定不同的指標。創(chuàng)業(yè)公司所追求的指標應該是唯一的。對于資源較少的創(chuàng)業(yè)公司而言，設定很多指標不光沒有意義，還會讓視點和行為產(chǎn)生碰撞，因此這樣做全然不是一件益事。創(chuàng)業(yè)公司指標明確，才能勁往一處使，但是也要根據(jù)實際情況和遇到的困難不斷調整。
公司必須具有透明性，內部共享最新信息，還要轉讓權限，讓員工可以自主行動。指標可以簡化公司內部的交流，但是為了不斷準確地傳達指標的情況，卻需要持續(xù)進行有效的交流。制定了指標，作為管理層必須嚴格遵守，做出表率。比起產(chǎn)品本身，真誠的客戶服務，有時反而會成為差異化的重要因素。通過強化客戶服務，創(chuàng)業(yè)公司可以為顧客提供超越產(chǎn)品的體驗。進一步來說，必須認識到創(chuàng)業(yè)公司的客戶服務是“產(chǎn)品研發(fā)的一個要素”，因為通過優(yōu)秀的客戶服務可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的優(yōu)化點。
第四章 風險
大獲成功的創(chuàng)業(yè)公司不會隨意冒險
大獲成功的管理者并不會隨意冒險。而是學會控制運氣。討厭風險的創(chuàng)業(yè)者具有更高的成功可能性。不辭職的創(chuàng)業(yè)者成功率比辭職的創(chuàng)業(yè)者高33%。越是成功的管理者越會做項目組合。有可靠的收入來源再全身心投入創(chuàng)業(yè)中去。成功的管理者都傾向于等待合適的時機。
要將賭注壓在會產(chǎn)生看不到最高利益的上限，以及具有非對稱性的回報的事物上。“在可預測的成本的范圍內，賭正面的未知事件的發(fā)生”，這可謂是發(fā)動創(chuàng)新的方法。
正如蒙洛迪諾所言，運氣雖然無法控制，但是挑戰(zhàn)的“次數(shù)”卻能夠憑我們的意志操控。只要試錯的次數(shù)足夠多，再罕有的事都有可能發(fā)生。增加挑戰(zhàn)的次數(shù)還有一個好處：“量會誕生質?！?/span>
即使你對某項技術和事業(yè)滿懷熱忱，躍躍欲試，但是只要時機不合適就無法實現(xiàn)成長。創(chuàng)業(yè)公司不會一夜成功。不失去動力，維持事業(yè)的生命，不斷堅持，才是獲得“運氣”最重要的事。
創(chuàng)業(yè)公司不是瓜分餡餅的游戲，反而是擴大餡餅的游戲。
創(chuàng)業(yè)公司不是要進行互相爭奪餡餅的競爭，而是要互相創(chuàng)造新價值，將餡餅做大。
請你務必重視與周圍的管理者之間的聯(lián)系。如果周圍沒有管理者，果斷地搬到管理者聚集的地方也是一個選擇。選擇置身什么樣的環(huán)境，是為了讓運氣來到你身邊而能夠采取的最好的方式之一。
“運氣”依賴于挑戰(zhàn)的次數(shù)。為了增加挑戰(zhàn)次數(shù)，需要加快每次挑戰(zhàn)的速度，降低挑戰(zhàn)成本。這種“速度”是可控的。
想要長期挑戰(zhàn)，最重要的是在避免“巨大的失敗”的同時進行賭博。
第五章 將創(chuàng)業(yè)思維融入你的職業(yè)生涯
預計到2027年會有75%的公司被替換。也就是說，從如今的形勢來看，即使員工運氣極佳，能夠進入優(yōu)秀的公司工作，也并不意味著這家公司可以一直高枕無憂。國際性大公司的淘汰率已經(jīng)很高，如今平均淘汰只有18年。
尋找將來有價值的工作，就要像尋找創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)意時那般問自己：“10年后真正有價值的工作是什么？”“如今還不具雛形的有價值的工作是什么？”
在公司允許的副業(yè)的范圍內做一些可能具有最高利益的副項目（side-project），或許能夠將自己的事業(yè)本身“反脆弱化”。這個時候要選擇的不是只能Z取零用錢的副業(yè)類型，而是可以為你帶來非對稱性的利益的副業(yè)，否則就沒有意義。
需要采取兩種極端的態(tài)度，一方面要具有被“未來可以預測”的信念支撐著的強大意志，另一方面又需要“一邊在不可預測的未來中享受偶然性和隨機性，一邊應對它們”。
最重要的是，創(chuàng)業(yè)公司終究只是實現(xiàn)創(chuàng)意的途徑。為了成立創(chuàng)業(yè)公司而成立公司并不是一個好主意。當你有一個無論如何都想做的創(chuàng)意，而這個創(chuàng)意是只有創(chuàng)業(yè)的方式才能實現(xiàn)的，建議你考慮一下創(chuàng)業(yè)公司。
只有行動才能產(chǎn)生熱情，而不是有了熱情才去行動。熱情不是從一開始就有的，而是從經(jīng)歷中培養(yǎng)出來的。
如果你真的想要大獲成功，就不要正經(jīng)地注冊創(chuàng)業(yè)公司，而是首先從副項目開始。這是開始經(jīng)營創(chuàng)業(yè)公司的最優(yōu)方案，是找到自己真正想要做的事情的方法。
創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)者而言，最需要的還是關于自己的顧客的知識以及制造受顧客喜愛的產(chǎn)品的能力。只要你看到成功的兆頭，覺得這個團隊也許可行時再去創(chuàng)業(yè)即可。
如果你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了不合理的創(chuàng)意以及幾乎無人贊成的重要事實，那么就丟掉本書，立刻開始制造產(chǎn)品吧。你要與顧客對話，好好吃飯、睡覺、運動，保存可以長期堅持不懈的體力。反過來說，除這些事情以外，你需要心無旁騖。
