包子鋪為何一家熱火朝天一家門可羅雀

摘要： 曾經(jīng)有個人對我說：“包子鋪是個神奇的存在，明明兩個攤位相隔5米不到，服務(wù)大差不差，但是就是一家熱火朝天，一家門可羅雀。”現(xiàn)在我信了，小區(qū)門口有兩家早點(diǎn)店，姑且稱之為A和B。兩家包子...

曾經(jīng)有個人對我說：“包子鋪是個神奇的存在，明明兩個攤位相隔5米不到，服務(wù)大差不差，但是就是一家熱火朝天，一家門可羅雀。”

現(xiàn)在我信了，小區(qū)門口有兩家早點(diǎn)店，姑且稱之為A和B。

兩家包子的口味相似，價(jià)格相同，賣的東西也差不多，但是很奇怪的是，買A的人往往是B的好幾倍?。ǜ鶕?jù)20天的觀察，8點(diǎn)40之前，B基本沒有顧客，8點(diǎn)40之后，B也有了少量顧客）

問題是：這是為什么呢？

究極問題是：如果你是B店的老板，應(yīng)該怎么挽回頹勢？

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。

A和B的區(qū)別？

為了挖掘其背后的原因，我們先做了一段時(shí)間的觀察，基本如下:

地理位置：

兩者皆在小區(qū)附近，方位都處于去公司/公交站/地鐵的方向，A距離小區(qū)要近10米左右；

營業(yè)貨物：

兩者主營包子豆?jié){等，A多了小面，B多了餅（據(jù)觀察，買這兩樣的人不多，不在討論之列）；

食品單價(jià)：

就買的包子來說，兩者單價(jià)相同，且口味基本沒有分別；

店鋪情況：

A比B要小，籠屜就在人背后，也不如B看起來整潔；

人員配備：

長期來看，A店鋪共有4-5個人，無統(tǒng)一制服， 2個人負(fù)責(zé)拿貨，速度較快，B有3-4個人，都有統(tǒng)一的制服，也是2個人拿貨，由于蒸籠較遠(yuǎn)，拿貨速度相對較慢；

所有的問題和觀察結(jié)果，都只是現(xiàn)象，其原因必存在于更高級的層次。

下面，我們從店鋪定位、用戶類型等方面來分析其原因。

店鋪類型：

早餐鋪有很多種，也分高端和低端。不過我們看到的A和B都是只做早餐的，中午就已經(jīng)關(guān)門了，所以他們是同一類型的店鋪：快餐性質(zhì)，即買即走的早餐鋪，其絕大部分的流水由10點(diǎn)之前的營業(yè)額決定。

除此之外，他們都是很大眾的店鋪，并不存在什么品牌效應(yīng)，這點(diǎn)注定了他們是地域性很強(qiáng)的店鋪，只能覆蓋周邊1-2個小區(qū)的用戶。

用戶類型：

根據(jù)幾天的用戶調(diào)研，住在附近小區(qū)、且會在8:00-9:30有強(qiáng)烈需求的用戶基本是85后的租房上班族（小區(qū)附近就是公司區(qū)域），他們大多來小區(qū)的時(shí)間比較短，平時(shí)不會刻意的熟悉早餐店，由于晚上加班較多，早上出門時(shí)間大多在8:30以后，對早餐的要求處于“味道湊合，價(jià)格便宜，購買速度快”這么一個等級。

對于同樣的用戶，A的優(yōu)勢在于哪里呢？

1. 天然的地理優(yōu)勢：

雖然A僅僅只是比B離小區(qū)近了10米，但是由于附近的人基本都是租房族，有一定的人員流動性，大多數(shù)人都是搬過來不到2年的住戶，所以他們對周圍的店鋪大概率不熟悉。所以根據(jù)就近原則，靠近的一家就占據(jù)了絕對流量入口，并且很容易可以形成用戶習(xí)慣。

一旦形成習(xí)慣，用戶的遷移成本就會非常高，并且會形成一定“安于現(xiàn)狀”的心理，所以很經(jīng)?？梢钥吹紸已經(jīng)排長龍了，新來的用戶也很少去B那邊。

（根據(jù)前景理論，相比損失，人們更加厭惡不確定性）

這個點(diǎn)體現(xiàn)的是，在無品牌效應(yīng)及特殊要求的情況下，只要能基本滿足用戶需求，先發(fā)者的優(yōu)勢是巨大的，搶先搶占市場就能獲得更多的流量及復(fù)購率。

在產(chǎn)品服務(wù)相當(dāng)?shù)那闆r下，用戶如果習(xí)慣了你提供的服務(wù)，天然是有一定的流量壁壘的，如果要打破這種壁壘，就要從更低的價(jià)格、更好地服務(wù)和宣傳等方面入手?；蛘呤沁@個市場足夠大，后來者才能夠分一杯羹，就是我們之前看到的，8:40之前，B基本沒有人，8:40之后，B也有人排隊(duì)購買了。

2. 意外的從眾場景

說從眾心理，我們都明白是什么意思，為什么要加個意外呢？因?yàn)檫@是有特定場景的——

身為一個稱職的“低頭族”，小杜童鞋一邊走一邊玩手機(jī)，稍微瞥了一眼，A有兩個人在買早餐，于是就直接過去了，一邊排隊(duì)一邊繼續(xù)看手機(jī)。只要他多看1秒，就能發(fā)現(xiàn)B沒有人排隊(duì)。但是事情往往并不會發(fā)生，所以小威也來了，最后小登看到了：“這么多人，肯定好吃！”，于是小登也加入了他們...

這個場景造成了極其良性的循環(huán)，排的人多，就會引來更多的人排隊(duì)...循環(huán)往復(fù)，最后漸漸形成了固定的消費(fèi)人群。

從眾心理是極其普遍的心理狀態(tài)，特別是在情景和選擇不確定的時(shí)候，其他人的行為就是最好的參照物。所以，都要賴小杜？

3. 優(yōu)秀的視覺速度

對于趕著上班的人來說，速度是異常關(guān)鍵的，這里的速度是指用戶看到的出貨速度。

A的速度相比B稍快，雖然算上排隊(duì)的時(shí)間，B的交付時(shí)間明顯更短，不過這種算法不會被大多數(shù)顧客注意，更多人注意的是“看起來很快，馬上就到我了”

A和B相比，深刻的抓住了這個極其重要的需求，提供了一個更好的（觀感）服務(wù)，所以贏得了顧客的支持。

這是顧客的核心需求之一，也是A的核心競爭力之一，問題往往不在于你快不快，更在于顧客覺得輪到他快不快。

4. 共情的心理預(yù)期

有一個心理名詞叫“沉錨效應(yīng)”，意思是人們在對某人某事做出判斷時(shí)，易受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的錨一樣把人們的思想固定在某處。

我們先試想一下，我們腦海中的包子鋪是什么樣子的——接地氣的店鋪，熱氣騰騰的包子，汗涔涔的老板忙的不可開交。

這是不是大多數(shù)人印象中的模樣呢？

回到A和B，從裝修來講，A比B更接地氣一些，滿頭大汗的老板甚至更讓人感覺很有氛圍。B店看起來更整潔，而且還有統(tǒng)一的制服，聽起來是不錯，不過對普通的早餐店來說，用戶可能心理以為價(jià)格會更高，所以不愿意嘗試這種不確定性。

第二個是，A的蒸籠就在老板背后，離顧客更近，直接讓我們看到熱騰騰的包子，會讓我們自然有一種信任感。畢竟從顧客的角度來說，能看到的東西會更加安心。

就像羅森和全家這種便利店，裝包子的都是透明的籠子，也是同樣的的道理。

如果我們是B店老板，應(yīng)該怎么樣低成本扭轉(zhuǎn)局面呢？

策一：市場足夠大的時(shí)候做分流。

用戶流量最大的時(shí)候是在8:40之后的幾十分鐘，我們（指代B）和A的顧客數(shù)量大概在1:5，先定一個小目標(biāo)，把比例縮成1:4。

我們在這10分鐘時(shí)間做活動，舉例買兩個包子送一包豆奶，宣傳（告訴大家這邊不需要排隊(duì)，實(shí)際時(shí)間更短），將趕時(shí)間的上班族吸引一部分過來。

策二：用時(shí)間打空間，用微信做私域；

顧客來之后，告訴他們掃碼入群不僅可以優(yōu)惠，還可以在微信里提前幾分鐘預(yù)定包子，來到直接拿走，一點(diǎn)不需要排隊(duì)。

（人員安排上沒有問題，因?yàn)楸緛砹髁坎淮?，所?個人足以支持，另外一個人負(fù)責(zé)提前5分鐘給預(yù)定用戶拿食品）。

策三：產(chǎn)品內(nèi)部調(diào)整，吸引新顧客。

現(xiàn)在的局面是店鋪定位不夠清晰，不接地氣，也夠不上品牌，完全是用自己的劣勢在打。所以必須要選定一個方向，建議更接地氣，讓用戶更符合心理預(yù)期。還有產(chǎn)品要做上新，做口味差異性，新品噱頭也可以宣傳。

這樣8:40之前的時(shí)間充裕的顧客很可能會來嘗試。有了這一部分顧客，再根據(jù)從眾心理做其他營銷就有了資本。

上述的思考僅僅是筆者的一家之言，可能有些偏頗，把這些寫出來也是希望大家能從生活中挖掘出背后的商業(yè)邏輯。畢竟世事洞明皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章。

這是公三策的第一篇文章，今后我們把這里當(dāng)做陣地，給大家拆解更多案例，分析更多產(chǎn)品和運(yùn)營的思維和方法論，讓大家看到現(xiàn)象背后的原因。

我們的口號是“思維挖掘生活，邏輯解決問題”。