網(wǎng)賺項(xiàng)目彩票倍投可靠嗎,7-11跌落神壇

摘要： 導(dǎo)讀在時(shí)代的大潮下，哪有什么永恒的神話。繼無印良品之后，一度被稱為便利店神話的7-11也轟然跌落7-11，零售界“教科書”級(jí)的范本，提到便利店，一定繞不開7-11。它叱咤零售界90...

導(dǎo)讀

在時(shí)代的大潮下，哪有什么永恒的神話。

繼無印良品之后，一度被稱為便利店神話的7-11也轟然跌落

7-11，零售界“教科書”級(jí)的范本，提到便利店，一定繞不開7-11。

它叱咤零售界90多年，門店開遍全球，曾經(jīng)一度被看成“便利店’的代名詞。

在前幾年，當(dāng)其他零售巨頭發(fā)作關(guān)店潮時(shí)，7-11更是在逆勢(shì)擴(kuò)張，在2016年，7-11締造了近100億人民幣的凈利潤(rùn)，人效靠近120萬，比肩電商巨頭阿里巴巴！

就是這樣一個(gè)行業(yè)絕對(duì)的超級(jí)大佬，去年卻過得并不如意，一方面是日本7-11負(fù)面不停：

不僅從2019年3月份最先實(shí)驗(yàn)作廢24小時(shí)營(yíng)業(yè)制；

7-11母公司還在去年10月宣布：在2022年前，全球裁員4000人，關(guān)店1000家。

而前一陣，7-11壓榨員工的丑聞也被曝光了。從2012年3月至今，7-11拖欠臨時(shí)工高達(dá)4.9億日元的人為。

另一方面，7-11在中國(guó)的門店也是陷入了逆境：當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瘋狂擴(kuò)張時(shí)，它卻增進(jìn)阻滯。

在上海7-11只有120家門店，一年多未開出一家新店。然則競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全家卻有2000多家；

在北京和天津市場(chǎng)，7-11被便利蜂和全時(shí)周全逾越，關(guān)店數(shù)逐年走高。

今年在網(wǎng)上，也有網(wǎng)友爆出，7-11房租到期后永遠(yuǎn)關(guān)店的情形。

零售界的神話，到底怎么了，為何突然墜落神壇？

1

被時(shí)代瓦解的優(yōu)勢(shì)

我們知道7-11之以是無往不利，最基本的緣故原由是對(duì)便利店的“便利”兩個(gè)字的死磕。

正如7-11創(chuàng)始人鈴木敏文所提倡的：“我們的是隨時(shí)轉(zhuǎn)變的主顧需求”，7-11將主顧的需求思索到了極致。

從交水費(fèi)、攝影、打印到交保險(xiǎn)、買電影票……7-11直接包攬了超50項(xiàng)的附加服務(wù)，只有你想不到?jīng)]有它做不到，全方位知足主顧所有需求。

7-11這是直接把一個(gè)做零售的便利店，開成了為人民服務(wù)的便利站！

雖然看似拙笨，但不可否認(rèn)這是一個(gè)無比有用的計(jì)謀，以是長(zhǎng)時(shí)間下來，對(duì)于人們來說7-11是都市夜歸的“港灣”，是“靠譜”的代名詞，總能知足我們所需。

而7-11確實(shí)也靠這些周全的附加服務(wù)獲取了豐盛的收入，據(jù)稱其全球近一半的收入來自附加服務(wù)。

但，時(shí)代的潮水勢(shì)不可擋，互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，這些7-11作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的便民服務(wù)，正在被逐一瓦解。

特別在中國(guó)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓生涯越來越便利，代繳水電煤交費(fèi)有支付寶，外賣配送有美團(tuán)餓了么...那些7-11作為焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力之一的服務(wù)在中國(guó)幾乎沒有若干用武之地。

2

前有狼后有虎

中國(guó)零售業(yè)的“血海”

優(yōu)勢(shì)的瓦解只是最先，時(shí)代浪潮的襲擊遠(yuǎn)沒有結(jié)束。

真正讓7-11在中國(guó)倍感吃力的，是已經(jīng)殺成一片“血?！钡闹袊?guó)零售市場(chǎng)：

一方面是，本土便利店的強(qiáng)勢(shì)圍剿；

中國(guó)TOP10便利店企業(yè)門店中，中國(guó)本土便利店數(shù)目已經(jīng)遠(yuǎn)超7-11等外洋便利店品牌。

咖啡館開不下去，50%是被惡意競(jìng)爭(zhēng)擊潰的

其中光是美宜佳就到達(dá)了15000家，而7-11只有1800多家；

更糟糕的是7-11這些店所在地較為渙散，而且華南市場(chǎng)、華東市場(chǎng)、華北市場(chǎng)分屬于三個(gè)差別的授權(quán)方，導(dǎo)致7-11難以在海內(nèi)形成統(tǒng)一的規(guī)?；卫恚簿蜔o法快速?gòu)?fù)制店肆。

這也導(dǎo)致集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)難以施展，造成過高的成本支出。

作為便利店鼻祖，7-11在中國(guó)便利店的崛起下顯得越發(fā)“昏暗”，真是應(yīng)了那句話：教會(huì)徒弟，餓死師傅。

另一方面，是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的跨界襲擊；

當(dāng)線上電商履歷了野蠻生長(zhǎng)之后，天花板逐漸展現(xiàn)，巨頭們最先把目光盯向了廣袤的零售業(yè)。

在“新零售”的號(hào)角聲中，天貓小店、京東便利店、蘇寧小店為代表的“新便利店”，早已最先了瘋狂的攻城略地。劉強(qiáng)東甚至直接放下狠話，通過賦能革新“小賣部”要開出100萬家京東便利店。

而電商平臺(tái)構(gòu)建出的壯大物流配送系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)算法、供應(yīng)鏈整合能力以及對(duì)更下沉市場(chǎng)的籠罩能力遠(yuǎn)超傳統(tǒng)的7-11們，這將意味著未來這些“新便利店”比7-11更“快狠準(zhǔn)”！

前有本土便利店的圍剿，后有互聯(lián)網(wǎng)巨頭的跨界襲擊，7-11們?cè)跄懿浑y？

在時(shí)代的大潮下，沒有真正堅(jiān)硬的壁壘，你永遠(yuǎn)無法知曉下一刻你將被什么樣的浪直接打翻！

3

“固步自封”造成的水土不服

不外外部的環(huán)境，只是風(fēng)浪的挑戰(zhàn)，真正的問題照樣來源于7-11內(nèi)部。

日本企業(yè)們所謂的“死磕”精神，從另一方面看其實(shí)是對(duì)轉(zhuǎn)變的“逃避”，在以前由于時(shí)代的轉(zhuǎn)變慢或許照樣規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的好方式，然則面臨這個(gè)時(shí)刻巨變的時(shí)代，就顯得有些“固步自封，不思進(jìn)取”：

1、不懂變通，開店必須套用日本的劃定

7-11為什么賣得不好了？表現(xiàn)在中國(guó)消費(fèi)者眼前最直接的謎底就是：價(jià)錢貴了；

一個(gè)肉醬包子3.8元、一個(gè)鰻魚飯團(tuán)8.8元、一個(gè)金槍魚三明治7.8元……7-11的食物售價(jià)，往往賣得比其他便利店貴，好比全家便利店的飯團(tuán)均價(jià)6-7元一個(gè)、蒸包均價(jià)2元一個(gè)。

而造成價(jià)錢虛高的是7-11的成本控制問題，為什么作為便利店的鼻祖在中國(guó)會(huì)控制不了成本？

歸根結(jié)底照樣7-11在中國(guó)不懂變通的開店劃定：7-11的開店尺度之一，是店肆面積優(yōu)先選擇120平米、不做異形店。而且日本人凡事都喜歡較真，就算可以調(diào)整，日本總部也絲毫不做退讓。

在現(xiàn)在房?jī)r(jià)云云高昂的一二線都會(huì)，7-11云云大面積、’“苛刻要求”的鋪面，相比于其他便利店，7-11為所謂的硬性指標(biāo)支出好幾倍的成本投入。

（數(shù)據(jù)顯示數(shù)據(jù)顯示，7-11一家店的投資成本大概在70多萬元左右。物美一家店為20萬元，即是7-11開一家，物美可以開3家。）

為了平衡成本，7-11的價(jià)錢自然就貴起來了，貴了人就越來越少，由此進(jìn)入惡性循環(huán)。

2、競(jìng)爭(zhēng)力缺失，沒有拿得脫手的本土化原創(chuàng)產(chǎn)物

這樣不經(jīng)改善的機(jī)械化復(fù)制，不止在開店劃定上還發(fā)生在產(chǎn)物上。

正如7-11創(chuàng)始人鈴木敏文所提倡的“企業(yè)唯有提供具有全新價(jià)值的產(chǎn)物才氣“適者生存”，日本711最大的競(jìng)爭(zhēng)力之一即是大量原創(chuàng)商品，這一點(diǎn)它在日本做的不錯(cuò)；

但到了中國(guó)大陸，7-11卻沒有建立最焦點(diǎn)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，基本不將本土化的原創(chuàng)產(chǎn)物研發(fā)放在心上，只是照搬了7-11的產(chǎn)物，7-11最焦點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力之一基本沒有在中國(guó)體現(xiàn)出來。

提到7-11便利店的食物，你會(huì)想到什么？冰柜里的壽司、飯團(tuán)、分裝水果、便當(dāng)盒飯，抑或被頻頻加熱的魚蛋、關(guān)東煮...

在外賣蓬勃的中國(guó)，這些7-11里只適合解決一頓的流水線快捷食物，天經(jīng)地義地被消費(fèi)者甩掉了。

3、治理信托缺乏，中國(guó)團(tuán)隊(duì)被限制沒有主要決定權(quán)

造成競(jìng)爭(zhēng)力缺失的，制度的僵化只是表象，背后最基本的緣故原由照樣治理信托的缺乏，對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)沒有授權(quán)，沒有信托；

好比對(duì)于7-11的加盟商，連一些臨期的商品，都沒有權(quán)力做降價(jià)處置，最后只能自己負(fù)擔(dān)損失。

而在7-11，中國(guó)員工也多數(shù)只能做到區(qū)域經(jīng)理就難再晉升了，企業(yè)的主要決定權(quán)還掌握在日本高層手中。

一個(gè)甚至沒有在中國(guó)生涯過的外國(guó)人，有多領(lǐng)會(huì)中國(guó)？視野自然被局限，錯(cuò)過時(shí)機(jī)，甚至被時(shí)代拋下，這也是亞馬遜、家樂福等外企的敗走的焦點(diǎn)緣故原由之一。

固然作為便利鼻祖，零售界的神話，當(dāng)下的負(fù)面和頹勢(shì)或許對(duì)于7-11只是一場(chǎng)小挫折，但若是它忘記了鈴木敏文“為主顧不停締造價(jià)值”的初心自己，照樣固步自封的用死磕來逃避時(shí)代，那么這一次小小的跌落，或?qū)⒊蔀闆Q堤的最先。

時(shí)代的大潮下，從來沒有永恒的神話，也沒有一勞永逸的模式，這個(gè)時(shí)代唯一穩(wěn)定就是轉(zhuǎn)變。