疫期員工最難養(yǎng)！但實(shí)際上，90%飲品店的人力成本都能降,免費(fèi)網(wǎng)賺項(xiàng)目大全

摘要： 這次疫情，很多人以為對飲品業(yè)是“致命”襲擊。但若是放到10年、20年，甚至更長的企業(yè)周期來看——更大的危急或許并不是這場疫情自己，而是疫情已往之后，活下來的企業(yè)該若何重新思索歷久生...

這次疫情，很多人以為對飲品業(yè)是“致命”襲擊。

但若是放到10年、20年，甚至更長的企業(yè)周期來看——

更大的危急或許并不是這場疫情自己，而是疫情已往之后，活下來的企業(yè)該若何重新思索歷久生長。

在疫情中，我看到了新茶飲不得不重新審閱的“人力成本”。

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人力成本的“不能蒙受之重”

前幾天，和一位星巴克的咖啡師談天，他說他所在的門店暫停營業(yè)了，自己在家的“事情”狀態(tài)什么時刻能竣事，還不知道。

“但人為是照發(fā)的，這就是大企業(yè)的社會責(zé)任吧?！彼嬖V我。

想起前幾天的新聞，星巴克在中國的4292家門店，已經(jīng)有跨越2000家暫且關(guān)閉。

默默看了一下星巴克官網(wǎng)提供的數(shù)據(jù)，星巴克在中國內(nèi)地168個都市的4000+門店里，有57000多名星巴克同伴。簡樸估算，在家守候的同伴可能有20000名以上了。一個月的人力成本和房租成本，絕對是個天文數(shù)字。

星巴克同伴，圖片來自百度

相比于在人效上已經(jīng)千錘百煉的星巴克，新茶飲直營品牌的人力成本愈甚一籌。

停止2019年12月31日，喜茶在43個都市開出390家門店，據(jù)行業(yè)人士透露，喜茶現(xiàn)在有約20000名員工。

奈雪的茶在2019年在天下開出的349家線下門店，約有14000名員工。只管春節(jié)時代閉店半數(shù)以上，但奈雪的茶創(chuàng)始人彭心示意：疫情時代，所有員工的人為都市正常發(fā)放。

在餐飲、零售等行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中，人工成本通常約占到30%。一旦長時間不開工，或者開工后營業(yè)額因疫情連續(xù)低迷，偉大的人工成本能容易壓倒一家公司。相比于“沒有收入人為撐不外3個月”的西貝，新茶飲直營品牌的處境，似乎更讓人揪心。

西貝稱貸款發(fā)人為只能撐3個月

人力成本的“不能蒙受之重”成了新茶飲品牌，在疫情竣事后必須思索、改變的問題。

再來看一組數(shù)據(jù)，自媒體人沈帥波曾在講座中提到，截止到2019年12月16日，瑞幸咖啡在的門店數(shù)到達(dá)4910家，瑞幸的員工組成是1萬多名全職員工加1萬多名兼職員工，比星巴克少2倍。

拋開模式不談，瑞幸在人工成本方面有了自己的贏面。

瑞幸咖啡的員工一半為兼職，圖片來自百度

在疫情中，或者疫情后，面臨高昂的人力成本，更多企業(yè)該若何選擇？

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若何把人工成本降下來？

 “無人化”：機(jī)器人手臂，能降低80%人力

雷萌1號，是快樂檸檬打浦橋日月光店的“員工”，一身明黃線條圓潤，做一杯奶茶僅需90秒。從中午12點(diǎn)最先營業(yè)，一直到晚上8點(diǎn)，這位“員工”基本不需要休息。

熟悉咖門的同伙一定猜出來了，雷萌1號是快樂檸檬與阿里聯(lián)合開發(fā)的調(diào)茶機(jī)器人。

快樂檸檬與阿里聯(lián)合開發(fā)的調(diào)茶機(jī)器人

據(jù)快樂檸檬負(fù)責(zé)人測算，一個機(jī)械手臂至少使用5年，多數(shù)的配件都很耐用，只要定期做管線替換即可，維修保養(yǎng)成本不高。根據(jù)現(xiàn)在機(jī)器人能節(jié)約80%的人力成本，僅從人工成本方面算，2~3年就可以回本。

然而調(diào)茶機(jī)器人面世后，行業(yè)內(nèi)回響平平，人人普遍以為這種模式的現(xiàn)實(shí)運(yùn)營效果有待驗(yàn)證。

疫情之后，用智能化裝備替換人工，似乎到了重新提上日程的時刻。除節(jié)約人工成本外，在確保安全、降低風(fēng)險方面，智能裝備也有絕對的優(yōu)勢。

用兼職員工“補(bǔ)助”岑嶺期

瑞幸有兩萬多名員工，但其中，有一半是兼職員工，用來應(yīng)對岑嶺時間段人手不足的問題。

餐飲企業(yè)只能靠外賣自救嗎？

人流量小時，不雇傭兼職員工

兼職的員工根據(jù)小時算人為，多勞多得、不勞不得，在疫情閉店時代，自然也就不用支付高昂的成本。

類似的天真用工模式，在肯德基、麥當(dāng)勞司空見慣，面臨突發(fā)的“黑天鵝”時間，能大大降低用工成本，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。

固然，用好兼職員工的一個條件，是確立高效的培訓(xùn)系統(tǒng)。對新茶飲品牌來說，瑞幸應(yīng)聘階段的線上學(xué)習(xí)、線上考試模式可以參考，降低培訓(xùn)成本，進(jìn)而降低用工成本。

 做一杯飲品的步驟不要跨越6步

我曾經(jīng)參加過CoCo都可的產(chǎn)物分享會，在現(xiàn)場親手調(diào)制了幾杯產(chǎn)物，一個很深刻的感受是，那時做的3款產(chǎn)物基本上都能在6~8個步驟下完成出品。

業(yè)內(nèi)一個服務(wù)數(shù)千家門店的研發(fā)部，有個不成文的劃定：所有產(chǎn)物的制作步驟不能跨越6步。

其產(chǎn)物在研發(fā)時，就充分考慮到了吧臺制作人員的動線，每一個步驟都力圖節(jié)約人力成本。

 充分考慮到了吧臺制作人員的動線，圖片來自喜茶

疫情之后，飲品產(chǎn)物研發(fā)至少有兩個偏向需要調(diào)整：

第一是最大限度簡化產(chǎn)物制作流程，讓一杯茶做起來更省事；

第二是調(diào)整產(chǎn)物結(jié)構(gòu)，逐步降低人力成本高、標(biāo)準(zhǔn)化水平低的水果茶品類，增添奶茶、咖啡等產(chǎn)物的比例。

 一定要實(shí)驗(yàn)“不出門做生意”

沈帥波曾在講座中提問：“若是有一天你的線下門店生意，按下了暫停鍵，你該怎么辦？”

今年春節(jié)由于疫情閉店，大量備貨的品牌面臨消耗。鄭州內(nèi)陸的一個茶飲品牌，所有員工都在自己的主顧群、同伙圈售賣水果、鮮牛奶、養(yǎng)樂多。

他們在平時就確立起了自己的私域流量，與主顧保持深度鏈接，在處置庫存時，他們有自然的銷售渠道和主顧信托。

疫情期以來，拍視頻教粉絲做奶茶的品牌也不在少數(shù)。

蜜雪冰城線上教粉絲自制奶茶

我們勇敢設(shè)想一下：若是每家店都有自己的主顧群，每個員工都有自己的“飯圈主顧”，在閉店時代，有沒有可能把做奶茶的小料、茶葉、牛奶等做成“家庭制作套餐”，通過“無接觸外賣的方式，配送到主顧家里呢？甚至，有沒有可能生產(chǎn)出零售化可流通的產(chǎn)物包，讓用戶在家做奶茶？

即便在特殊時期，員工依然知道主顧在那里，能和主顧連續(xù)的互動，連續(xù)做生意——這或許是另一種提升人效的思緒。

有贊創(chuàng)始人白鴉建議，未來一定要實(shí)驗(yàn)“不出門做生意”。

就像私域流量是未來流量競爭的基礎(chǔ)陣地，不出門做生意的能力，也是未來每個生意人的基本能力。

 提升“智能協(xié)同”，提早結(jié)構(gòu)

在疫情中，一份觀察顯示，85%的中小企業(yè)熬不外3個月。然則，依然有企業(yè)想辦法去找到自己的解決方案。

前幾天看到，字節(jié)跳動5萬人在家辦公，效率不降反升的文章，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域引發(fā)燒議。

協(xié)同是提效的要害

對員工數(shù)目常常以千為單元的茶飲連鎖品牌，同樣的事情，你比別人做得快、做得早，就會變得自動。提早結(jié)構(gòu)，就會獲得先機(jī)。

特殊時期，誰的效率高，誰的組織力強(qiáng)，誰的協(xié)同力強(qiáng)，誰的團(tuán)隊(duì)行動快，誰就能在第一時間突圍，迎接疫情竣事后補(bǔ)償性消費(fèi)的到來。

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優(yōu)異的企業(yè)，都善于“化危為機(jī)”

沈帥波說，在突發(fā)性災(zāi)難眼前，沒有什么訣竅和秘方能幫你“蒙混過關(guān)”。在災(zāi)難中屹立不倒，靠的是對行業(yè)基本功和內(nèi)功的修煉，靠的是歷久主義的信心和積累。