快遞會遲到，零售不歇業(yè),網絡小說怎么賺錢

摘要： 1最近這段時間，在這個中國傳統(tǒng)購物旺季里，許多人大門不出二門不邁，起勁在家最先了清心寡欲的禪修生涯。然而，在這個物質充沛的二十一世紀，萬萬沒想到的是，買器械居然會成為一個人人普遍體...

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最近這段時間，在這個中國傳統(tǒng)購物旺季里，許多人大門不出二門不邁，起勁在家最先了清心寡欲的禪修生涯。

然而，在這個物質充沛的二十一世紀，萬萬沒想到的是，買器械居然會成為一個人人普遍體貼話題。

從口罩，到蔬菜，到生涯日用品，都成了主角。

只管我們已經度過了快十一個雙十一，互聯(lián)網購物的生長也已經成熟的不能再成熟，甚至有了新零售的觀點。

但很遺憾的是，現(xiàn)在的零售業(yè)依舊局限在線上線下兩個“傳統(tǒng)”場景中，人人甚至還在討論怎么買菜買肉。

新零售喊了這么些年，依然是新瓶裝舊酒。

理論上的新零售是以互聯(lián)網大數(shù)據、AI為依托，運用心理學知識，重構供應鏈，甚至依據需求反推定制生產的模式。

但現(xiàn)實中所謂的新零售卻是：線上平臺開個線下店，線上買器械線下店給你快點送抵家。

到現(xiàn)在為止，其焦點并沒有逾越傳統(tǒng)的人貨場觀點。

無非是把渠道商線上化了。

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消費行業(yè)上形成偽命題的緣故原由只有一個：我們以為用戶“需要”。

消費者需要什么？這是一個經典問題。

拿手機來說，有人以為消費者需要更悅目的手機，需要解決癢點的手機，需要更有逼格的手機。

最終撲得一敗涂地。

消費心理學里有個故事，說工業(yè)革命之前，消費者以為自己需要跑得更快的馬，市場給了消費者汽車。

喬布斯表達過，用戶不知道自己要什么。

然后就有許多所謂“營銷學教父”整天抓著這幾位上古大佬的幾句經典臺詞，演繹出種種神奇的消費理論，說得似乎消費者都永遠不知道自己需要什么，餓了都不知道吃一樣。

實在，消費者很明確地知道自己的“需求”，他們只是不知道自己需要的“產物”。

而現(xiàn)實中的許多新零售，往往是創(chuàng)業(yè)者聽到大佬們一句“線上為王”，一句“新零售是未來”就擼起袖子最先干。

以為喬布斯能把一部手機賣給所有人，他能我也能。

你能，你可太能了。

單純的給所有用戶一個線上+線下是不切現(xiàn)實的，并不是所有消費者都需要所謂的線上+線下。

消費者是一個籠統(tǒng)的觀點，這個觀點下包含了大量差別特征的人群。

差其余消費人群的需求受自身條件影響，受決議歷程影響，有太多的不確定因素。

因此消費者需要被細分，商家需要憑據差別類型的消費者，找到自己的目的用戶，并接納差其余商業(yè)模式。

那么消費者到底需要什么？消費者買一個器械到底是被什么影響的？廣告？決議成本？恩格爾系數(shù)？

都有。

最寬大的消費者需要的是低價，決議受恩格爾系數(shù)影響，以是他們需要廉價，廉價才是硬道理。

學生黨小白領需要的是性價比，決議受產物信息和參數(shù)影響，以是他們需要性價比。

中產消費者需要省時，高品質，決議受購物體驗影響，以是他們需要山姆會員店。

最好的生意不是向所有人做同一個生意，而是包攬相近的人的所有生意。

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這段時間，人人最先進入居家時期。

雖然在家修仙的人們給一些線上行業(yè)帶來了不少流量，但線下流量的枯竭和暴漲的零售需求也給零售業(yè)帶了不小的挑戰(zhàn)。

不外即便在這種開局之下，許多企業(yè)也依然堅挺。

各大互聯(lián)網巨頭自不必說，而像山姆會員店這種全渠道零售商也在一直支撐著我們每個人通俗而通俗的生涯。

這段時間，山姆會員店天下門店，正常營業(yè)，日均蔬菜供應量提高到平時的5倍。

供應商一天之內迅速組織150噸合計10萬盒雞蛋，4天時間內運往天下。蔬菜高峰期更是一天運送200噸貨源。

尤其是在武漢，山姆暫且在武漢、湖南、遼寧新增3個工廠，保證正常供應。

不論是傳統(tǒng)商超和線上電商的種種圍追堵截，照樣突如其來的挑戰(zhàn)，山姆歷久以來一直保持著平穩(wěn)生長，逐漸最先有了逆勢發(fā)展的勢頭。

緣故原由在于山姆做出了兩個武斷的選擇：選對了人，賣對了貨。

真正朋克的公司是敢于教用戶做人的。

像蘋果這些朋克公司會幫用戶做好選擇，給用戶最完善的產物，用戶只須決議要或不要。

山姆也是云云，他們提供應消費者的選擇是要不要“一種高品質的生涯方式”。

若何做到的？

會員制，定位精準用戶。

會員制，讓山姆準確的篩選出了自己的目的用戶。

愿意為看得見的短期消費買單的人許多，希望意為看不見的歷久收益買單的人很少。

一年260元的會員費，確立起了一條消費者門檻，將許多消艱苦低下或價錢敏感型消費者篩選出去。

為100人提供80分的服務照樣為20人提供120分的服務，這實在是2種商業(yè)模式。

偉大的倉儲式購物場景，較少的人流量，更多的停車位，也給會員提供了更好的消費體驗。

在許多高凈值用戶心中，一頓飯錢，帶來一年的優(yōu)質產物和優(yōu)越的消費體驗，并不虧。

而在山姆看來，舍棄無效用戶，換來愿意為消費體驗和優(yōu)質產物買單的理想用戶，也是賺的。

另一方面，山姆背靠世界五百強，對商業(yè)信譽高度重視，偉大的違約成本，讓消費者對山姆持有信心。

不說其余，售后做欠好，商家跑路，消費者最終被坑這種事情在山姆身上不可能發(fā)生。

對不起，羅先生、賈老板，我真的不是在說你們。

30塊錢一個月的視頻會員，都有無數(shù)人在蹭賬號看劇。

而山姆會員開卡的門檻將一批非目的用戶拒之門外。

同時購置會員卡發(fā)生的淹沒成本，這些都市進一步的提高用戶對山姆的忠誠度。

低SKU，高質優(yōu)價，高效率

運營超市和開飯館一樣，當菜單的選擇越多，治理越龐大，效率越低，越容易讓消費者感應失望。

差別于一樣平常商超在貨物上給消費者提供大量差其余sku，供消費者自行選擇。山姆只給消費者提供由采購部門精挑細選的最優(yōu)產物。

以卷紙為例。

大部分商超會提供從材質，厚度、單卷數(shù)目，等大量差別品牌的卷紙。但山姆只會提供一兩款像MM斑布竹纖維卷紙，這種質量最好，反饋最佳的爆款單品紙巾。

抱歉，你們可能擠不上消費「報復性反彈」的列車了

通常山姆貨架上的產物都是同品類最具競爭力的產物之一。

你不需要挑選，只需要決議買不買。

高效的降低了消費者購物的決議成本。

從這點上看，山姆更像一個“買手”而非“超市”。

駐足消費者，做出差異化

山姆的采購團隊不只是單純的引入商品，更會圍繞會員的需求痛點舉行創(chuàng)新思索。

許多中產消費者事情忙碌，定期采購大量生涯物資成為了一種不得已的“習慣”。

但一次性購進大量物資也讓獨居和家庭人口較少的中產消費者有了困擾。

生鮮類食材買少了不夠吃，買多了，每次烹飪后，剩下的食材重新封裝、儲存都很貧苦。

山姆洞察到了這個需求點和痛點，并將其完善解決。

以對蝦為例，山姆要求每個蝦單獨冷凍封裝，利便消費者按量取用，即取即食。

在此之上，山姆所有海鮮在捕撈后馬上低溫極凍處置，全程接納高成本冷鏈運輸，最大限度保持了品質的新鮮。

這些并非是暫且行動，而是山姆一直以來的通例做法。

有趣的是，人們需要歷久呆在家里，反而催生了大量的一次性購物需求。

原本存在于小部分消費者的需求，被放大、擴散到了大多數(shù)消費者身上。

更多的用戶也因此認識了山姆。

用戶有許多基于生涯的現(xiàn)實需求，這種需求往往隱藏在一樣平常細節(jié)之中，甚至消費者自己也難以察覺。

但山姆駐足于對用戶需求的洞察，樂成的做出了差異化。

這種差異化的泉源，是對消費者利益最大化的連續(xù)追求。

以及消費者門檻。

利益配合體

山姆的樂成，依賴的除了商業(yè)戰(zhàn)術的突破之外，更在于其自身商業(yè)戰(zhàn)略的樂成。

這個戰(zhàn)略就是：與消費者成為利益配合體。

低sku模式在造福消費者的同時，縮短了消費者在單一區(qū)域內停留時間，提高了山姆的坪效比，降低其庫存周轉率，進而降低山姆的理貨和庫存成本，使山姆和消費者配合受益。

大部分零售業(yè)的本質，是中心商。

產物差價，是其主要收入泉源。

而山姆的收入卻與會員消費掛鉤，因此會員的開卡率、續(xù)卡率對山姆至關重要。

當會員的消費體驗可以決議一家企業(yè)存活時，企業(yè)就會盡一切起勁最大化消費者的體驗，由于每個消費者的流失對于企業(yè)都是重大的損失。

由于，這是高凈值付費用戶。

在這段時間，山姆就針對消費者的需求，推出了 “線上app下單，線下自提”的天真配送方式。

同時山姆也運用自身壯大的全球供應鏈系統(tǒng)，最大限度的保障口罩、酒精等醫(yī)療衛(wèi)生用品的供應。

保證消費者的購物需求獲得知足。

不論是拒絕非會員消費者，更低的商品價錢和決議成本，照樣種種提高購物體驗的行動，本質都是在擴大山姆用戶的消費者剩余。

這也就是為什么說山姆的目的就不是單純的服務消費者，而是要和消費者成為利益配合體。

由于只有消費者以為好，才愿意續(xù)費，才愿意拉更多人進入會員，企業(yè)才有錢賺。

4

只管山姆在線下市場已經異常能打，但在線上購物剛剛興起之時，山姆就已經在實驗擁抱轉變，結構電商，以全渠道的方式給消費者提供更好的消費體驗。

從2010年底最先，山姆會員網上商店開通最先，生鮮一日兩送、當日送達服務、微信服務、山姆會員移動客戶端、山姆會員京東全球購，種種線上服務依次上線。

在新零售觀點逐漸成型之時，山姆也提出了自身對于新零售的明白：全渠道籠罩。

山姆會員店26家門店，籠罩了天下20個主要都會。 

但上萬平方的偉大門店，使得山姆門店無法像便利店和小超市那樣普及都會各個社區(qū)。

消費者驅車前往門店舉行高頻消費，就成了一件成本很高的事情。

因此，沃爾瑪中國高級副總裁陳志宇，最先有針對性的著手線上結構，著重加強電商能力。

除了開發(fā)自有APP，將山姆使用了二十多年的實體會員卡升級為電子會籍，打造出一條和會員自動相同的渠道外，還在2017年底推出“極速達服務”，有選擇地在會員及潛在會員居住區(qū)開設云倉，以填補門店便利性上的短板。

在這段時間，針對用戶不適合遠距離出門的情形，山姆以門店集中供應，用戶線上下單，云倉對接完成最后一公里配送的方式，完善的解決了消費者的需求。

山姆云倉并非單純的線上便利店，而是作為山姆會員線下環(huán)節(jié)的彌補存在。

依賴山姆自己壯大的供應鏈，成熟的物流系統(tǒng)，再加上云倉的加持，山姆會員店樂成解決了最后一公里的配送問題，購物體驗異常怪異。

借由門店的大范圍襲擊+云倉的小范圍精準籠罩+線上渠道輔助，山姆形成了一套完整的全渠道籠罩方案。 

也樂成的在純線下模式之外，給消費者締造更多合適的消費場景和恬靜的極致體驗。

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從1670年世界上第一家百貨公司開業(yè)至今，零售業(yè)的本質從來沒有變過：人貨場。

但若何讓這套系統(tǒng)上的每個人都受益，是新零售需要思索的偏向。

許多平臺的“新零售”，往往駐足于線上生長線下，效果并不理想。

而山姆駐足于的優(yōu)越購物體驗，通過全渠道完成對消費場景的籠罩，這不一定是絕對準確，但就現(xiàn)在看來最少是值得一試的。

商業(yè)就是有中心成本，買賣就是需要成本的。

所有告訴你沒有中心商的，往往自己就是中心商。

而山姆跟你說沒有中心商，準確的說，是利益配合體。

是由于只有你省錢，你才會認可，才會給會費，它才氣賺錢。

這種將企業(yè)與用戶的利益一致化的方式，才氣樂成的惠及到商業(yè)的兩頭。

而這種為消費者締造最大價值的理念不止存在于其商業(yè)模式中，也樂成地作為一種企業(yè)文化，根植在其企業(yè)和員工的行為中。

在這段時間中，武漢山姆會員店連續(xù)保持正常營業(yè)，未曾因任何難題而自動住手為消費者服務。

甚至武漢門店的資產珍愛司理詹紅勝，在聽到武漢的新聞之后，便馬上自行竣事休假，逆著人潮趕往武漢。

他在同伙圈里寫道：“不是我要當英雄，不是我不怕死，而是20年事情職業(yè)的責任感，讓我知道要趕回事情崗位……”

許多時刻，當我們只是堅持自己的職責時，就已經為社會做出了最大的孝敬。

商業(yè)的目的從來都是利益，但贏利方式不一定都是單方面的收割。