線下餐飲轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣指南：深度剖析傭金與流量,網(wǎng)賺灰色項目qq群

摘要： 新冠疫情發(fā)作一月有余，餐飲行業(yè)普遍現(xiàn)金流吃緊，眾多餐飲企業(yè)求助，餐飲企業(yè)想盡種種最先自救。在這一個多月時間里，線下餐飲企業(yè)溘然發(fā)現(xiàn)，外賣成為了企業(yè)自救的開源之策。與此同時，傭金問題...

新冠疫情發(fā)作一月有余，餐飲行業(yè)普遍現(xiàn)金流吃緊，眾多餐飲企業(yè)求助，餐飲企業(yè)想盡種種最先自救。在這一個多月時間里，線下餐飲企業(yè)溘然發(fā)現(xiàn)，外賣成為了企業(yè)自救的開源之策。

與此同時，傭金問題再度引發(fā)爭議?？巳眨浩鸩簧俸粲跬赓u平臺降低傭金，希望以此來緩解線下餐飲企業(yè)壓力的聲音。

外賣傭金到底若何組成，是不是另有下降空間？我們來一起剖析一下。

一：你不知道的外賣傭金

和實物電商平臺的傭金相比，服務電商即外賣平臺的傭金到底高不高？與房租、店租相比，外賣平臺的傭金比例占有商戶的成本幾何？放眼世界，外洋的外賣平臺的傭金尺度又若何？

1. 外賣傭金8成用于支付騎手用度

外賣是基于LBS場景的商業(yè)模式，在毗鄰商戶和消費者的時刻，必須要由線下的騎手來完成買賣的閉環(huán)，換言之，外賣之以是成為人們的一種消費方式，現(xiàn)實上也是配送資源公共化的一個歷程，也就是外賣騎手提供的配送服務。

騎手配送這一環(huán)節(jié)直接決議了服務電商和實物電商模式的最大差別之處，同時也是兩種模式傭金組成差別的地方。

通常而言，互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的傭金會包羅手藝服務費和平臺使用費，而外賣平臺的傭金組成除了這兩項之外，另有一個重頭項——配送服務費。

許多人以為騎手每單的收入就來自于消費者的配送費，實在這遠遠不夠。消費者支付的配送費，多數(shù)情況下不足以負擔騎手的配送成本——也就是騎手的人為，而不足的部門一直是由平臺在舉行補助。

現(xiàn)在，每一單外賣訂單中，騎手每單收入大概是8元，而向用戶收取的平均配送費遠沒有這么多。因此，平臺還要分外補助騎手用度。外賣平臺除了這個補助之外，還需向?qū)Ｂ汄T手提供每個月的底薪和績效獎勵。眾包騎手雖然沒有底薪和績效，但每單補助會更高一點。以上這些補助，就需要來自外賣傭金。

從上表可以看出，在外賣平臺傭金的三項資費組成中，平臺使用費和手藝服務費整體占比僅有20%，而騎手用度占總傭金用度高達80%。由此可見，配送費不僅是傭金的大頭，而且照樣一項硬性支出的成本。

由此可見，網(wǎng)上經(jīng)常說的外賣傭金高達15%~21%的說法，現(xiàn)實是包羅了配送費硬性支出的所謂“傭金”，若是商家不選擇配送服務費而自行解決配送，險些所有商家傭金馬上可以削減到個位數(shù)，可能會低于5%。而事實上也是云云，許多選擇自行配送的企業(yè)，傭金率基本只有個位數(shù)。

實物電商傭金模式則完全差別，它并不包羅配送成本。而對外賣平臺來說，配送成本靠傭金的收入很難完全籠罩。據(jù)《美團點評扶貧講述》數(shù)據(jù)顯示，已往一年里通過美團外賣平臺獲得收入的騎手增至370萬人，370萬騎手的人為就是實實在在的成本。

據(jù)美團2019年半年報數(shù)據(jù)顯示，2019年上半年，僅騎手用度一項，美團總計支出就超177億元，而2019年上半年美團外賣傭金收入為216億元，換言之，美團外賣平臺傭金收入的8成多都用在了騎手人為上。由此也就不難理解，現(xiàn)在外賣平臺傭金費率在15%-21%之間的訂價邏輯了。

若以15%-21%的外賣平臺傭金費率盤算，除去配送費，一家外賣平臺的現(xiàn)實傭金費率僅僅在3%-4%之間。

2. 為什么房租的壓力比傭金更大？

有人會把外賣傭金類比于線下門店的租金，餐飲商家給外賣平臺交的傭金相當于租用了線上的一個門店。然而，外賣傭金和門店租金是完全紛歧樣。

對于餐飲商家來說，房租是硬性開支，無論遇到什么情況，都是牢固的攤銷和成本，不管商戶是否開門營業(yè)，衡宇租金一分都不能少。而且伴隨著房價上漲，房租年年攀升，許多餐廳謀劃不下去，最大的緣故原由在于房租成本逐年上浮。正因云云，由于疫情影響，商家大多不能開門迎客，營收上只出不進，自然受到重創(chuàng)。

憑據(jù)中國烹飪協(xié)會的考察，疫情時代餐飲企業(yè)的主要用度是人工成本、房租等牢固成本，以及儲備物資過時損失、疫情防治物資采購損失。

與房租這一牢固成本壓力相比，外賣傭金則緩和不少。

不難發(fā)現(xiàn)，外賣平臺的傭金是按營業(yè)量彈性增減，傭金的發(fā)生也是和配送服務聯(lián)系在一起的彈性用度。商戶不營業(yè)、不在平臺上發(fā)生買賣就不收取，有買賣時收費則跟單量掛鉤。因此，在疫情時代，許多外賣商戶不營業(yè)就沒有傭金的支出，事實上，外賣模式自己就是在天真地給線下餐飲企業(yè)減壓。

與其呼吁外賣平臺降低傭金來給線下餐飲企業(yè)減壓，還不如呼吁從房租、物業(yè)等用度上給它們松綁來的直接?，F(xiàn)實上，在萬達之后，大悅城以及天下近500家阛阓都在跟進，給予商戶免租、降租等，與餐飲人共戰(zhàn)疫情。

線上外賣不僅傭金模式對照天真，商家還能通過外賣營業(yè)提升產(chǎn)能和收益。由于線下的門店租金一定，線上單量增添可以讓租金等成本獲得分攤。而且由于有了線上平臺，地段變得不那么主要，商家紛歧定在最熱門的地方開店，這也可以降低房租成本。

3.  他山之石：外洋外賣傭金有何啟示意義

現(xiàn)在外賣平臺的傭金到底定得高不高？不如看一看外洋外賣平臺的數(shù)據(jù)再做決斷。

據(jù)億歐的研究顯示，美國GrubHub、Uber Eats和英國的Deliveroo平臺的傭金率普遍要跨越30%。以Grubhub為例，其收入主要由三個部門組成：跨越20%的配送費、12.5%的基礎傭金、0-17.5%的4檔推廣費，而三項用度相加竟跨越40%。

整體來看，西歐外賣平臺險些都為中外洋賣平臺的2倍。而對于更多的外洋外賣平臺來說，較高傭金率的背后還不包羅配送服務，即便是經(jīng)濟生長水平落后于中國的印度，其外賣平臺Swiggy的傭金率也高達21.6%。

對于外賣行業(yè)生長來說，都會人口密度是異常要害的因素。

成功有捷徑嗎？如果成功等于賺錢，那就有。

中國的都會人口密度普遍比外洋要高，而且在外洋的大都會，許多人不居住在焦點城區(qū)，周邊餐廳數(shù)目也并不多，配送成本相對較高。高昂的人力成本加上低密度的都會人口，使得外洋的外賣企業(yè)很少會確立屬于自己的配送隊伍，大部門只是提供訂餐服務，并不賣力配送。

因此，外洋外賣平臺普遍傭金高昂，再加上不提供配送服務，使得商家有些花錢艱苦。對比下來，現(xiàn)在中外洋賣依然享受著人口盈利和勞動力成本低的優(yōu)勢。

以是，現(xiàn)在中外洋賣傭金費率相對照外洋并不算高。

對于商家而言，追求降低外賣傭金實在并不是一個好的選擇。現(xiàn)在外賣平臺費率下降空間已經(jīng)異常小了。在疫情重創(chuàng)之下，線下餐飲企業(yè)與其緊盯著傭金，不如落地切切實實地從基本上盤活外賣這一開源之路。

二：商家自救的“稻草”事實是什么？

在疫情時代，外賣商戶最大的問題顯然是訂單大幅斷崖下滑，而不是傭金占比過大。舉一個現(xiàn)實的例子：疫情時代，一個一天只有5單外賣的商戶，縱然傭金為零，顯然依然不能生存，而若是他能想辦法將訂單增添到30單左右的正常水平，縱然是20%的傭金，他依然可以維持生計或者略有盈余。而獲得訂單的方式，就是要贏得平臺的流量支持，在消費者APP中有更多展示機遇，并通過改進餐品質(zhì)量、優(yōu)化店面裝修、增添平安宣傳等方式贏得消費者的信任。

而在非特殊時期的謀劃中，流量帶來的利潤增進，從效率角度顯然也高于傭金的削減。不妨來算一筆賬：

假設一個商家天天有20單外賣，每一單收入30元，傭金是18%，其他成本暫且不計，則天天利潤為492元。

（1）若是訂單量穩(wěn)定，平臺傭金率下降10個點到8%（云云低的傭金現(xiàn)實中已經(jīng)不太可能實現(xiàn)了），那么每一單外賣收入增添了3元，天天只多賺60元。

（2）若是傭金穩(wěn)定，通過平臺流量支持，以及商戶謀劃的改善，訂單量提高50%，天天30單，則天天利潤為738元，收入增添遠遠高過降低傭金帶來的效果。

顯然，對于商戶而言，訂單量才是轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣的制勝之道。從商戶角度看，傭金和流量是事情的兩面，減傭金可以降低成本，增添流量可以提高收入。倘若訂單量不足，降低傭金并沒有實質(zhì)性的改變，其意義也就不大。

流量才是取勝之匙。流量意味著客源、意味著訂單、意味著收入。

據(jù)筆者的抽樣訪談，多數(shù)商戶示意，流通的數(shù)字化服務和厚實的流量比傭金更主要。商家生意要做好，不是傭金在起作用，而是靠訂單規(guī)模去支持，要看能否獲得更多的流量。若是外賣訂單量保證不了，上不去，即便傭金下降，對商家而言其營收沒有本質(zhì)的影響。

最近一段時間，正是得益于流量帶來的正面價值，諸如廣東新興飯館、大鴿飯等品牌餐飲店在疫情時代外賣訂單量連續(xù)上漲，部門位于廣州老城區(qū)的餐飲門店與去年同期相比不降反升，這無疑是更為直觀的一個印證。

由此可見，線下餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣，應該聚焦于流量，通過產(chǎn)物、運營等方面能力的提升，來獲取更多的流量轉(zhuǎn)化率，而非把目光放在傭金上。俗話說良禽擇木而棲，對于商戶而言大流量平臺自然是做外賣的優(yōu)選。此外，轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣自救是一個系統(tǒng)性的工程，在它們的自救指南之中少不了修煉外賣內(nèi)功。

首當其沖的是要打磨產(chǎn)物，在菜單結(jié)構(gòu)上以外賣作為焦點環(huán)節(jié)，舉行適當?shù)牟藛卧O計調(diào)整，削減菜單菜品，停售龐大菜品，打造一套盈利能力強、適合外賣場景的菜單系統(tǒng)，以提升外賣的毛利率。

其次，在職員上需要優(yōu)化崗位設計，確保外賣的運轉(zhuǎn)。

疫情之下，線下餐飲企業(yè)需要平衡有限人力，優(yōu)化成為要害詞，可以將原有的堂食工作職員調(diào)整到后廚、外送等崗位，憑據(jù)外賣營業(yè)時間段舉行職員輪班，提升外賣相關工作效率。

此外，在品牌、口碑上做好提升。

好比西貝、味千拉面等在外賣中推出“放心卡”，在上面填寫了所有經(jīng)手人的姓名和體溫，同時分外搭配消毒濕巾。這一謀劃對消費者體驗提升，以及口碑、品牌服務上都是細節(jié)之處見真章的體現(xiàn)。

外賣之以是成為開源之道，商家落腳點就應放在流量上、訂單量上。

對于商家而言，為了贏得更多的外賣訂單，商戶更需要著眼于升級客戶治理、搭建會員系統(tǒng)、提高營銷效率、開發(fā)數(shù)字化工具等。

這才是基本。

三：外賣平臺&外賣商家：同此寒熱

現(xiàn)實上，隨著新冠肺炎疫情的到來，平臺和商家也是同寒同熱的狀態(tài)。

在全力抗疫的靠山下，外賣平臺同樣損失慘重。疫情導致外賣營業(yè)單量和騎手數(shù)目驟降的情況下，牢固成本沒有削減，采購防護裝備和增添相應措施反而進一步增添了成本，這些因素導致每單成本急劇上升，平臺謀劃也面臨著諸多困難。

以是說，無論是從現(xiàn)階段商家的短期訴求，照樣放眼歷久“授人以漁”，只有輔助商家恢復訂單數(shù)目，才真正有利于商戶恢復謀劃。商戶也只有與平臺一起志同道合、齊心協(xié)力，才氣夠共克時艱。

在疫情發(fā)作之際，無接觸服務率先在美團、餓了么平臺泛起，它們配合上演了一場疫區(qū)外賣接力戰(zhàn)。為應對疫情，美團推出無接觸配送，現(xiàn)在許多小區(qū)和住民都最先自行限制外賣員的進入，或者留言讓騎手直接放外賣在門口。

此外，餓了么和美團劃分針對商家推出平臺“珍愛”政策，以保證貨物和服務的供應，與商家一起戰(zhàn)疫情?，F(xiàn)實上政策無論幾條，都是兩大平臺在異常時期對商家舉行深度綁定的競逐，這既是個急難時刻的短線計謀，固然也有長線作戰(zhàn)的考量。眾所周知，內(nèi)陸生活服務中 to B的意義在不斷地起作用。

疫情發(fā)作至今，誰也無法獨善其身。

科技讓社會變成了一張網(wǎng)，網(wǎng)上的每個結(jié)點敏捷異常又相互關聯(lián)，已經(jīng)是牽一發(fā)而動全身。外賣平臺，餐飲行業(yè)，是這張網(wǎng)上一損俱損、一榮俱榮的利益配合體，沒有你死我活，而是感同身受，休戚與共。

逆境之中，唯有鎮(zhèn)定應對，攜手盟友，才氣找到殺出重圍的突破口。更適當?shù)目疾煲暯?，是將外賣平臺和餐館，視作正一起履歷驚濤駭浪的船家與搭客，船家由于有搭客才存在，搭客也因身處船上，才有了穿越風浪的希望。