摘要：
海底撈另有投資價值嗎？1/6餐飲版的“朱門酒肉臭，路有凍死骨”“人均220+，血旺半份從16漲到23元，八小片；半份土豆片13元，合一片土豆1.5元，自助調(diào)料10塊錢一位；米飯7塊... 海底撈另有投資價值嗎？
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餐飲版的“朱門酒肉臭，路有凍死骨”
“人均220+，血旺半份從16漲到23元，八小片；半份土豆片13元，合一片土豆1.5元，自助調(diào)料10塊錢一位；米飯7塊錢一碗；小酥肉50塊錢一盤，過分了啊……”
海底撈的這波漲價，有點出乎意料，原本老饕們早就在心里寫出一個劇本：為了提高人氣，商家大搞促銷，滿300減100，充200返100。憋了兩個月，正準備好好薅一把羊毛，沒想到啊沒想到……
可沒想到的是，一大波餐飲連鎖知名品牌，向來都是排隊排到天荒地老的商家，也隨著悄悄地漲價。
吃瓜群眾的氣忿不是沒有原理的，憑據(jù)一些機構(gòu)調(diào)研，大量中小商家由于現(xiàn)金流危急，在三月份都有許多促銷降價計謀?；蠲撁撌遣惋嫲娴摹爸扉T酒肉臭，路有凍死骨”。
更沒想到的是，調(diào)價沒幾天，海底撈一紙致歉書出來了。
雖然言語懇切，但至少透露了一點：漲價確實是高層贊成的。這原本是一個正常的商業(yè)決議，海底撈險些年年漲價，但沒想到這次遭到輿論反撲，只能“緊要止損”。
不外海底撈的這波漲價，從幅度要遠遠跨越之前，時機上也很敏感，就算沒有思量到其輿論影響，但對消費者的影響，一定思量在決議之中。
那么，這一波“出師未捷身先死的漲價陰謀”，其背后的商業(yè)邏輯到底是什么？對于投資者而言，又會對海底撈的投資價值發(fā)生什么樣的影響呢？
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海底撈謀劃上的痛點
從消費者剖析的角度思量，任何商品除了少數(shù)焦點消費者，即“死忠粉”之外，大部分都是對價錢和其他消費條件的轉(zhuǎn)變相對敏感的邊緣人群，可以吃這家也可以吃那家。
好比價錢，之前恰利益于價錢能蒙受局限的人群，一定由于漲價而放棄消費，也就是那些聲稱“你有漲價的權(quán)力，我有不消費的權(quán)力”的人。
但價錢不是唯一的因素，好比我，也是價錢相對敏感型的消費者，人均200的價錢對于暖鍋確實是很貴，但問題是，我為什么一定要拿海底撈跟暖鍋比呢？我對暖鍋沒有任何偏好，當我需要海底撈時，通常是由于跟同伙聚會，對就餐的要求是環(huán)境好，口胃不錯，服務(wù)好，基本不在乎是不是暖鍋。在這個要求下，人均200的價錢在上海是一個正常價錢。
以前讓我很少選擇海底撈的緣故原由是不愿排隊，究竟，一群人在餐廳門口排隊是一件無比愚蠢的事情。
事實上，這正是海底撈謀劃上的痛點之一。
海底撈作為一家以服務(wù)見長的公司，現(xiàn)在最影響客戶體驗的不是貴，而是排隊時間太長，3月23日的投資者相同會上，公司示意：“現(xiàn)在高峰期期待時間2-3小時，對主顧的體驗欠好，北京、西安一直在加密，然則翻臺率并沒有顯著下降?！?/span>
事實上，我家四周的一家海底撈，除了春節(jié)后剛開門的幾天之外，現(xiàn)在照樣一直能看到排隊的人群。
以是，正如許多消費者的反映，漲價好，不要排那么長的隊了。漲價一定影響客流，但也能提高主顧體驗。
漲價后的海底撈，放棄了一部分價錢敏感型的暖鍋偏好者，便得到了對服務(wù)、環(huán)境更注重，已往對暖鍋沒什么偏好的消費人群。后者在人數(shù)上不及前者，但對價錢的接受度更高，海底撈漲價的商業(yè)邏輯是完全建立的。
相反，許多消費者想象中的大促銷才是缺乏商業(yè)理性的行為。
現(xiàn)在影響消費的最大因素照樣人們對疫情的憂郁，而非消費感動，以是這個時刻去吃暖鍋的，都是剛需，好比社交的需要，此時促銷的效果反而很一樣平常。
從營銷實戰(zhàn)的效果上，以提升銷售額為目的的正常促銷，宜在旺季，以接納現(xiàn)金為目的的“清倉促銷”，才會選擇在淡季，這也是這一次“大商家漲價，小商家促銷”的緣故原由之一。
海底撈選擇提價的另一個緣故原由照樣維護利潤，由于作為上市公司，對股價的維護是一個主要的訴求，好比這次疫情影響很大，海底撈的股東分紅仍然是30%的比例，正是為了維護股價。
漲價唯一不正確的是“政治不正確”。現(xiàn)代社會的消費群體猶如一個個的孤島，年輕的消費者不理解為什么有人省吃儉用把錢存到銀行里，窮人也不理解富人為什么要買包包，我也不理解為什么有人要為了用飯而排隊。
品牌商家最主要的主顧，就是不消費但卻擁有話語權(quán)的吃瓜群眾——誰讓你有品牌呢？
固然，調(diào)價也應(yīng)該更有計謀一些，像7元一碗的米飯，跟200元的人均消費完全不匹配，很容易讓人有“被宰”的感受。
不外，漲價的邏輯沒有問題，并不代表海底撈必須漲價，2019年財報解釋，營收和凈利潤同比增進56%和42%，賬上趴著22億現(xiàn)金，相當于7個月的開支，不存在用漲價來填補疫情損失的邏輯。
更主要的是，海底撈一直有排隊時間過長的問題，若是漲價是最好的方式，為什么之前不漲呢？
事實上，對于海底撈而言，漲價是所有能解決問題的方式中，最欠好的那一個。若是海底撈到了要靠漲價來維持利潤增進的時刻，那就是投資者離場的時刻了。
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開店！不擇手段地開店
餐飲業(yè)由于時間空間的限制，單元時間的產(chǎn)出能力是有限的，作為餐飲連鎖，更好的方式固然是多開店，用擴大營收的方式提升盈利水平。
營收規(guī)模變大后，食材成本更容易控制。門店密度變大后，倉儲和配送成本是牢固的，單個門店的攤銷成本也會降低。
對于海底撈而言，開更多的店不只提升營收收入，也能降低主顧的期待時間，提高滿意度。
但門店不能無止境的增添，否則會相互影響。想要知道一個區(qū)域的門店密度是否飽和，最佳指標就是翻臺率，最直觀的標志就是排隊時間。
海底撈現(xiàn)在的翻臺率怎么樣呢？2019年海底撈的擴張是很激進的，門店數(shù)快要增添了70%，但翻臺率只是小幅下降，一線都會由5.1下滑至4.7，二線都會由5.3下滑至4.9，三線及以下都會由4.8下滑至4.7。
許多剖析師驚呼，翻臺率下降了，海底撈要涼。叨教要那么高的翻臺率干嘛呢？能當飯吃嗎？讓客人等好玩嗎？
在海底撈的謀劃指標中，一家店的翻臺率只要保持5左右，就說明周圍還能再開；一個都會A類地段翻臺率降到3，才算是觸及到底線。
按這個翻臺率下降的趨勢，再思量今年的擴店設(shè)計，年底之前的翻臺率應(yīng)該在4.5左右。即便思量疫情的打擊，也不會低于4.3——云云嚴重的疫情下，在恢復營業(yè)十幾天后，已經(jīng)到達2以上的翻臺率。
跌了900億的美圖，還能秀一秀嗎？
根據(jù)這個指標，未來的三年，海底撈另有能力也有意愿高速擴張。
以是，海底撈在投資者相同中以為：“市場很大，3000家店不成問題，海底撈市場占有率還很低，而且會有更多的新人群和新市場?！?/span>
以是漲價只代表海底撈有能力漲價，但最好的方式照樣開更多的店。
不外，對于大部分餐飲連鎖企業(yè)，擴店不是應(yīng)不應(yīng)該的問題，而是有沒有能力的問題，由于擴店最大的障礙在于治理能力能否跟上——我們已經(jīng)看過太多由于過分擴張而死掉的餐飲連鎖品牌。
但海底撈可能是一個破例，由于開店不光是公司生長的需要，更是員工生長的需要。
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不做大，員工怎么生長？
人人都知道，海底撈的品牌焦點價值之一是“差異化的服務(wù)”，以是有本書叫《海底撈你學不會》，但“學不會”就是連自己也難以復制，服務(wù)沒法標準化，一個店的服務(wù)好，不代表所有店服務(wù)都好，這就發(fā)生了一個問題，怎么才氣做大呢？
以是，許多餐飲老板都選擇了靠一兩家店安安穩(wěn)穩(wěn)地賺錢，我干嘛要做大呢？然后美名曰“工匠精神”，不做大，只做精，耐心地賺自己該賺的錢。
但問題在于，你不做大，你的員工怎么生長呢？
而且，暖鍋業(yè)是餐飲中天生適合連鎖生長的業(yè)態(tài)，你不做大，別人很快就會做大，別人復制不了你，就直接挖你的人。
若是沒有合理的發(fā)展速率，海底撈培育起來的人，很容易被其他店挖走。
海底撈有一項治理創(chuàng)新，叫“師徒制”，店長可以選擇店內(nèi)最優(yōu)異的人才作為“徒弟”，手把手地培育，一旦其成為店長后，可以獲得徒弟店的利潤提成。
這樣的店的集群，就是海底撈的“家族長模式”，對家族長而言，最主要的是選好自己的種子，選人的歷程中都選的是自己很熟悉的人以保證職員質(zhì)量，
家族長模式可使治理扁平化，每5個門店就會新建立一個家族。一個家族不會一直擴大，家族長也只有任命權(quán)而沒有審核權(quán)和鐫汰權(quán)，保證治理上不失控。
是不是很像傳銷？由于海底撈希望自己新開的店也能保持“差異化的服務(wù)”，就想出了這么個“傳銷式人才治理”。
大部分治理創(chuàng)新，你在得到了利益的同時，也不得不解決它的壞處。這個創(chuàng)新的威力太大了，海底撈的店長級人才泛起了指數(shù)級的增進，這么一來，店就不夠用了。一樣平常連鎖餐館開新店的速率慢下來，頂多是人才流失，可在“家族長制”下，這會搖動所有店長的利益。
唯一的設(shè)施說是讓新開店的速率與人才增進速率保持平衡，以是曾經(jīng)堅稱自己永不上市的海底撈最終也上市了，唯有資本市場才氣解決開店速率的問題。
海底撈的擴張之以是很康健，由于它一直關(guān)注單店盈利模子，開店不是總部指導，而是看店長和家族長的機遇探索。
以是現(xiàn)在，海底撈上上下下照樣以新開店為焦點戰(zhàn)略，漲價只是特殊時期的權(quán)宜之計——在無法有用持有提升“量”的情況下，先行使品牌勢能提升“價”。
但對于“跟漲”的其他品牌而言，漲價可能就是生死決擇了。
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漲價的喜茶與造假的瑞幸
海底撈、西貝、喜茶漲價的同時，還發(fā)生了瑞幸造假事宜，它們之間有聯(lián)系嗎？
就事論事，沒有；但商業(yè)邏輯，有！
許多人拿來跟奚落“喜茶漲價”的，正是瑞幸咖啡的3.8折優(yōu)惠券。
在人工、房租成本飛漲且剛性的今天，還想要廉價，不只要瘋狂開店，還要到資本市場割韭菜。
連鎖餐飲以前想用“性價比”吸引“流量池”，做大規(guī)模上市圈錢，殺出一條血路，導致消費者歷久被不合理的餐飲訂價所洗腦。
我們不能一邊假裝有道德感，一邊心安理得地坐享造假帶來的廉價。
瑞幸咖啡用瘋狂造假徹底帶崩了整個中國餐飲連鎖業(yè)的信用，堵住了后來者走上這條路?？上攵?，接下來想上市的連鎖餐飲，不只要有擴張的能力，還要證實自己的盈利能力——唯有擁有自主漲價的能力，才氣保證合理的利潤。
商業(yè)競爭從來不相信眼淚，商家之以是不敢提價，是怕競爭對手乘隙降價搶客戶。但憑據(jù)四月份的數(shù)據(jù)，線下餐飲門店恢復營業(yè)僅7成，到這個時刻還不開門，那實在就是徹底關(guān)門了，也就是說，這一輪疫情才不到三個月，已導致的30%的產(chǎn)能出清。
以是說，即將和瑞幸一起走到終點的，另有低價擴張的商業(yè)模式，再也沒有什么能阻止幸存的連鎖餐飲的漲價了。
站在這個大靠山下，更容易看清海底撈的未來的投資價值。
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漲價是唯一的“剎車”
我的投資系統(tǒng)中，異常強調(diào)發(fā)展簡直定性。
什么叫確定性？確定性就是一家公司稀奇想做，又可以放手去做，甚至沒有別的人能做的事。它無關(guān)增進率，只關(guān)乎增進邏輯，只關(guān)乎競爭款式。
若是未來中國的餐飲，繼續(xù)走量的模式，海底撈不怕；若是未來紛紛最先回歸比拼利潤，海底撈也不怕。
先漲價，再致歉，那就是說，我可以隨時漲價，只是現(xiàn)在還不需要漲價。
在上一期的《哪種類型的高估值公司，同樣有投資價值？》一文中，我用“未來折現(xiàn)法”剖析了百潤股份（即RIO）的40~60倍PE的合理性，即，由于業(yè)績增進到2022年基本可以確定，就可以憑據(jù)三年后市場可接受的估值，經(jīng)由三年貼現(xiàn)，判斷現(xiàn)在股價的合理性與上升的空間。
“未來折現(xiàn)法”的條件是確定性。
事實上，無論是從行業(yè)規(guī)模，從開店的空間、漲價的可能性，照樣暖鍋行業(yè)的競爭款式，海底撈的三年內(nèi)增進的“確定性”，都更強于百潤股份，海底撈現(xiàn)在60倍的估值，僅僅是相對于一樣平常港股貴，若是在A股上市，估值至少還要再漲30~50%。
以是，對于海底撈這樣的企業(yè)，最大風險并不是估值，而是我們由于太放心而忽略的因素——開店速率。
所有海底撈的人，包羅治理者、店長、希望成為店長的員工、投資人，都被綁在一輛高速增進的快車上，唯一的目的就是“多開店”，而漲價是唯一的“剎車”。
固然，幸好現(xiàn)在的市占率僅3%，兩三年內(nèi)，前方還沒有顯著的障礙。
