亞馬遜給你抄作業(yè): 電商爆炸式增進方法論,國外原創(chuàng)網(wǎng)賺項目

摘要： 大家是否還記得曾經(jīng)紅極一時的黑莓手機？1999 年，第一款黑莓手機問世，這是一款極具劃時代意義的產(chǎn)物。黑莓手機不僅是一部手機，它還包羅服務(wù)器的郵件設(shè)定，軟件操作接口以及終端手機三大...

大家是否還記得曾經(jīng)紅極一時的黑莓手機？

1999 年，第一款黑莓手機問世，這是一款極具劃時代意義的產(chǎn)物。黑莓手機不僅是一部手機，它還包羅服務(wù)器的郵件設(shè)定，軟件操作接口以及終端手機三大類其余 Push Mail 實時電子郵件服務(wù)。而在功效機時代，這幾個功效正好切中用戶的需求點。巔峰時期，全球每銷售5部智能手機當(dāng)中就有一部黑莓手機。

然而，蘋果的泛起終結(jié)了黑莓的絢爛時代。由于蘋果公司革命性的iOS系統(tǒng)徹底改變了裝備的運行方式，沒過多久黑莓就被鐫汰了。

“這是一個已往的故事，也是每個企業(yè)主的噩夢?！?/span>

現(xiàn)在，人們不再見向黑莓追求商業(yè)建議，而是把目光投向了Amazon。這家建立不久后便迅速占有了行業(yè)主導(dǎo)地位的企業(yè)，為險些所有行業(yè)的企業(yè)樹立了營業(yè)尺度。

現(xiàn)在，在《Be like Amazon: Even a Lemonade Stand Can Do It 》這本書的指導(dǎo)下，你也可以為你自己的行業(yè)設(shè)定尺度，就像Amazon為自己的行業(yè)設(shè)定尺度一樣，無關(guān)規(guī)模、預(yù)算或是精湛的手藝產(chǎn)物，而是關(guān)于重新締造營業(yè)增進和重新思索你的行業(yè)的“操作系統(tǒng)”，讓你的企業(yè)也可以在自己的行業(yè)跨越“黑莓”。

在《Be Like Amazon》一書中，作者Jeffrey Eisenberg、Bryan Eisenberg和Roy H. Williams列出了Amazon實現(xiàn)爆炸式增進的4條焦點原則。

Amazon的CEO貝佐斯將這4大焦點原則作為他謀劃的每一家企業(yè)的基礎(chǔ)，無論在什么行業(yè)或提供的是什么產(chǎn)物類型，無論是在B2B - Amazon網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、電子商務(wù) - Amazon.com、媒體- Amazon Prime照樣出書 - 華盛頓郵報中，Amazon的四大焦點理念都是這些營業(yè)驚人增進和利潤的泉源。

那么，這四大焦點原則是什么呢？

原則1: 以客戶為中央

Amazon不是試圖領(lǐng)先于競爭對手，而是試圖領(lǐng)先客戶一步。

從本質(zhì)上說，要像Amazon一樣，你必須專注于主顧的體驗，把他們的需求和期望放在首位。究竟，亞馬遜是世界上最以客戶為中央的公司。

舉例來說，亞馬遜在每個會議室都放了一把椅子來代表客戶，實際上是在提醒員工們要為客戶舉行創(chuàng)新。另一個例子是Amazon Echo語音系統(tǒng)，從最初只是一個簡樸的虛擬助手，到現(xiàn)在已經(jīng)生長成為免提相機和時尚助手Echo Look，甚至是公共家用電腦Echo Show。

Amazon甚至在他們通過客戶視角舉行產(chǎn)物設(shè)想前不會思量最先一個新項目。若是有人想要開發(fā)一款新產(chǎn)物，他們必須寫一篇(冒充的)新聞稿，來概述他們設(shè)想的產(chǎn)物的利益。而只有從客戶的角度看完之后，他們才氣討論代碼或者從產(chǎn)物設(shè)計職員那里獲得輸入。

原則2: 創(chuàng)新

真正的創(chuàng)新是為你的客戶帶來價值，由于不能使客戶受益、也不能服務(wù)于客戶的創(chuàng)新是無法輔助你發(fā)展的。

現(xiàn)在，Amazon通過探索人工智能和外太空(通過貝佐斯的私人太空公司Blue Origin)來展示它的創(chuàng)新氣力。

然則創(chuàng)新并不局限于激進的新想法。從辦公室隔間到會議室，你可以在任何地方為客戶提供富有創(chuàng)意的服務(wù)。

貝佐斯是這樣注釋他的創(chuàng)新方式的:“我喜歡在頭腦的道路上閑步”。

無論走到那里，他都喜歡為靈感留出空間，喜歡“寬松”的而非死板的會議議程。談到項目治理時，他喜歡“在愿景上頑強，但在細節(jié)上天真”。

原則3: 保持企業(yè)迅速性

企業(yè)迅速性指的是執(zhí)行速率，即無論處于何種生長階段，企業(yè)都有保持天真性和適應(yīng)性的能力。

通常隨著企業(yè)的生長，他們會失去這種能力，而一旦失去了這種能力，往往就是竣事的最先。

舉個例子，1975年柯達的一名員工發(fā)明晰數(shù)碼相機后，治理層立刻叫停了這名員工的研發(fā)，由于他們憂郁數(shù)字創(chuàng)新會影響膠卷的銷售。

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那么，柯達于2012年申請停業(yè)不是一件預(yù)料之中的事情嗎？

要像Amazon一樣的話，企業(yè)需要有較高的迅速度，要不畏懼打亂現(xiàn)有的營業(yè)。Bryan Eisenberg甚至建議企業(yè)組建一個團隊，而團隊唯一的事情就是打破企業(yè)現(xiàn)有的營業(yè)——由于若是你不能作出改變現(xiàn)狀的創(chuàng)新，而其他人能，那你將被擠出市場。倒不如給這樣一個創(chuàng)新團隊他們所需的資源，讓他們放手去做。

原則4: 連續(xù)優(yōu)化

優(yōu)化的重點就是為客戶帶來價值。

對于大多數(shù)企業(yè)來說，連續(xù)優(yōu)化異常難題，由于這意味著永遠不會滿足于“可以了”。

從信息通報到包裝和退貨，從企業(yè)營業(yè)運營到浴室若何清潔，什么事情都有改善的空間。而這里的優(yōu)化就是改善流程，從而使你更有效率，能為客戶帶來更多的價值。

雖然每次改善可能只會削減一點點時間或成本，但隨著時間的推移，它們會集腋成裘，為企業(yè)帶來更高的利潤。若是你同時堅持了原則1（以客戶為中央）的話，客戶滿意度和忠誠度也會更高。

可是，堅持這4個焦點原則真的能使企業(yè)獲得樂成嗎?

作為測試，Bryan Eisenberg從一家很受迎接的玩具店和Amazon各訂購了一個魔方。

首先，這個玩具在Amazon上的價錢只有玩具店的一半。Amazon小勝。

其次，兩家公司都提供了兩天內(nèi)到達的免費送貨服務(wù)（Amazon在這方面做得異常好，迫使許多在線商家現(xiàn)在都得這么做）。

Amazon的盒子上有他們特制的包裝膠帶，上面印有Amazon Echo和一些人們可能會對Echo說的話，好比，“Alexa, tell me a joke.” 包裝盒上的“語音”膠帶不僅代表著向主顧推廣產(chǎn)物的機遇，也代表著Amazon的創(chuàng)新。

除了印有廣告語以外，膠帶另有許多其他創(chuàng)意點。Amazon選用的紙膠帶既足夠結(jié)實可以封住紙箱，又很利便主顧在取快遞后徒手打開。外包裝內(nèi)的產(chǎn)物包裝也都是學(xué)問，一樣平常情況下客戶無需使用其他工具便能把產(chǎn)物取出來。

但玩具商鋪的包裝卻不是這樣。誰人盒子需要一把小刀才氣把膠帶剪斷，而且玩具被進一步包裝在不可能隨手打開的塑料包裝內(nèi)。

顯然，貝佐斯明了，客戶體驗并不會由于快遞公司送貨上門而竣事。它還包羅無挫折的包裝和客戶對產(chǎn)物自己的第一印象。

這是一個視角上的小轉(zhuǎn)變，但卻會對企業(yè)的一切發(fā)生重大影響。

實際上，亞馬遜的4個焦點原則并不是直接讓一個企業(yè)更樂成，而是讓是企業(yè)的產(chǎn)物和服務(wù)擁有更多的閃光點，從而讓主顧擁有更好的客戶體驗。

那么問題來了，一個企業(yè)怎么才氣締造更多的閃光點呢？

對于實體產(chǎn)物來說，若何才氣讓像包裝這樣普通的器械成為難忘的體驗?zāi)?

而對于數(shù)字產(chǎn)物的話，若何才氣在客戶接見產(chǎn)物時為他們締造愉悅感和直觀的體驗? 若何確保客戶在需要的時刻會使用這款產(chǎn)物呢？

作為營銷職員，我們通常傾向于把所有的注意力放在銷售上，但實際上，思索若何在銷售之后繼續(xù)優(yōu)化客戶體驗也是很主要的。

企業(yè)的底線

許多企業(yè)一最先都很壯大。在第一年左右的時間里，他們是精彩的創(chuàng)新者，也能提供優(yōu)越的客戶服務(wù)。

但隨著企業(yè)的發(fā)展，它們最先增添治理層和官僚機構(gòu)，最初對客戶的熱情也會逐漸消失。最終利潤至上，導(dǎo)致創(chuàng)新和優(yōu)化停滯不前。

而Amazon的四大焦點原則旨在讓企業(yè)把注意力放在該放在的地方。否則，就會像黑莓、柯達、百視達和其他未能創(chuàng)新的品牌一樣走向衰落。

仔細想想，這是一個簡樸的選擇。