門店年終若何分錢，才能讓員工“死心塌地”？,微商的方法和技巧

摘要： 賺錢靠能力，分錢看智慧。年終獎，是門店謀劃業(yè)績的晴雨表，是員工職業(yè)生長的風(fēng)向標(biāo)。豬年馬上就要已往了，又到了年底分錢鼓士氣的時刻，你家門店定好怎么分錢了嗎？優(yōu)異門店分錢術(shù)辛勞一年，讓...

賺錢靠能力，分錢看智慧。

年終獎，是門店謀劃業(yè)績的晴雨表，是員工職業(yè)生長的風(fēng)向標(biāo)。

豬年馬上就要已往了，又到了年底分錢鼓士氣的時刻，你家門店定好怎么分錢了嗎？

優(yōu)異門店分錢術(shù)

辛勞一年，讓員工拿個紅包回家過年，是每家門店都在做的動作，然而，若何把錢發(fā)到員工心里，發(fā)出激勵效應(yīng)，卻是許多雇主都在糾結(jié)的事情：分得合適，皆大歡喜，分得沒譜，心生芥蒂，甚至花錢還會加速員工的去職。

《財富》雜志統(tǒng)計，一名員工去職，替換新人的成本，是該去職員工年薪的 150%。若是去職的是管理層職員，那么價值則更為高昂。

事實該若何分錢？先來看看那些優(yōu)異門店謀劃者的分錢之道。

1.西貝：不是掙錢能力強(qiáng)，是分錢能力強(qiáng)

“把利分下去，把愛傳出去”。

在2018年年會上，西貝首創(chuàng)人賈國龍宣布，2017年，西貝分了7000萬元，2018年要分12000萬元 。詳細(xì)方案是：老板每年拿出自己50%的分紅作為“喜悅獎”。2018年起，賈國龍與夫人張麗平（董事）兩人還要每年捐出1000萬元到西貝愛心互助金。

分錢是西貝年會的主要組成部門

“西貝不是掙錢能力強(qiáng)，而是分錢能力強(qiáng)”，賈國龍示意，海底撈的組織力靠張勇的大方舍得，華為的組織力靠任正非的大方舍得，西貝也是一樣。

創(chuàng)業(yè)31年，年營收60多億元。這個數(shù)據(jù)，是西貝300多家門店、2萬多名員工奮斗出來的。賈國龍說，西貝最焦點的產(chǎn)物是人，他要通過分錢，激活每個員工。

從2017年起，西貝引入“賽場制”，通過競爭引發(fā)組織活力。然則，運(yùn)行一年后，賈國龍發(fā)現(xiàn)，若是分配機(jī)制不夠有誘惑力，就無法保持“連續(xù)的戰(zhàn)斗力”。

因此，賈國龍?zhí)岢觯?strong>“要把錢分給干活的人”，他以為，門店干活的人是孝敬最大的，每個樂成的品牌都是成千上萬的員工天天干出來的。每一個笑容、每一次對主顧的服務(wù)，才換來主顧的下一次消費。

但組織發(fā)達(dá)到一定水平，利潤就不可制止地會向頭部聚攏，發(fā)生“食利階級”。食利階級投資之后，不用干活，卻享受分紅。西貝據(jù)此提出，要“控制股東欲望”，股東分紅要有限制，好比答應(yīng)超出1000萬元的部門，50%必須投到獎金池里，以獎金的形式往下分。

賈國龍以為，老板越往下分利，對人越信托，員工干得就越好。

2.王品：月月分錢，時時激勵

“中餐服務(wù)看海底撈，西餐服務(wù)看王品”。紅極一時的《海底撈你不會》賣到臺灣，打的廣告語是“一家像王品的公司”。

王品是臺灣第一大連鎖餐飲團(tuán)體，旗下有27個品牌漫衍臺灣和大陸，有近500家直營店，2萬多名員工。但王品的去職率只有5%，中高層的去職率更是不及1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)水平。

一流的凝聚力源于王品“越分享，越賺錢”的理念，王品每家店每個月高達(dá)33%的利潤被用來給員工發(fā)獎金。差別于其他企業(yè)的年終獎，王品的員工每個月牢固25號都能領(lǐng)到獎金。從通俗的員工到主廚和店長，人人有份。

讓員工有錢途，企業(yè)才會有前途。在王品，首創(chuàng)只持有每家店 26% 的股份，剩余的 74% 則所有由主廚或店長以上基層干部持有，將絕大多數(shù)利潤分享給員工。

戴勝益建立王品發(fā)現(xiàn)，“海豚每次跳偏激圈就可以獲得一條魚”。運(yùn)用到王品內(nèi)部就是，只要門店賺錢，公司在抽取完預(yù)留的生長基金外，當(dāng)月就拿出33%的利潤用來分紅，和給底層員工發(fā)獎金。

“馬上獎勵、分紅入股制度”，成為凝聚企業(yè)向心力和吸引人才的主要因素。王品每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包羅區(qū)司理、總公司的協(xié)理、總司理、副董等依比率認(rèn)股。一旦分店盈利，所有出資者皆可分紅。

在公司生長壯大后，王品用加倍直接簡樸的方式延續(xù)這種“信托文化”：財政完全透明化，每一位員工都能在系統(tǒng)里看到公司的財政報表，包羅天下任何一家店的營收、成本等詳細(xì)數(shù)據(jù)。

“即時獎勵、立刻分享”使王品員工保持了創(chuàng)業(yè)初期的斗志——若何在下月度再創(chuàng)佳績，成了每個員工自覺自愿的事情。

3.木屋燒烤：分錢不牢固，憑本事“搶錢”

私募投資避坑指南——“禁止套娃”

“木屋沒有牢固分紅，誰的屁股底下都沒有凳子。”

對于年終分錢，木屋燒烤首創(chuàng)人隋政軍開門見山地說，木屋燒烤有對同伴表彰的文化，然則不設(shè)股權(quán)、分紅的牢固收益，由于牢固收益會有惰性。

在木屋，每年都以匹配企業(yè)年度戰(zhàn)略的目的獎勵為主，隋政軍舉例，2018年，木屋的重點是要進(jìn)mall，以是在年頭就定下了年度“shopping mall”的獎項，第一名獎金60萬元，由賣力的項目組自行分配。

不以牢固比例分紅，而是每年設(shè)置清晰的動態(tài)目的，實際上是給了一種整年奮力比拼的導(dǎo)向。因此，隋政軍說，在木屋，應(yīng)該說憑本事“搶錢”更合適，也就是更偏重面向效果、競爭、創(chuàng)新的激勵。

4.云味館：分錢看營收，還要看綜合因素

年終分錢是個效果導(dǎo)向的事情，對于門店來說，最直接的效果指標(biāo)就是營業(yè)額。營業(yè)額也是多數(shù)門店老板年底分錢的依據(jù)。

但云味館首創(chuàng)人遲煥濤，提供了一個不一樣的角度——他以為，有時刻，營業(yè)額并不能百分百體現(xiàn)團(tuán)隊的真實水平。這是由于線下門店生意利害的決議因素另有一個：選址。

稀奇對連鎖品牌來說，門店不可能家家都選到最好的位置，選址問題、動線問題等原始性錯誤是一定存在的。以是，若是只看營業(yè)額，就不合理。

鑒于此，在云味館，店面的營業(yè)額占一部門權(quán)重，營業(yè)增長率是另一個分錢的權(quán)重。好比一些謀劃難度大的店，少虧或者扭虧為盈，都市有獎勵。而且，云味館每年會給店長一個綜合述職的機(jī)遇，店面的綜合營收、團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力、團(tuán)隊穩(wěn)定性等綜合維度會決議團(tuán)隊年底拿多少錢。

5.過橋緣：超利潤基數(shù)部門，60%給店長

鑒于每家店面的謀劃環(huán)境差別、謀劃業(yè)績差別，米線品牌過橋緣的年終分錢方案是，一店一評估，給每一個店面設(shè)定自己的利潤基數(shù)。評估是動態(tài)的，會憑據(jù)詳細(xì)的商圈轉(zhuǎn)變對店面的階段性影響舉行調(diào)整。

年底超出利潤基數(shù)的部門，店長可以拿走60%。也就是說，若是一家店年底的利潤跨越基數(shù)10萬，店長可以分走6萬。

過橋緣首創(chuàng)人史健立先容，年底能分多少錢，店長、員工在年頭就清晰了。而且，這和審核不一樣，是單純的分紅制度?！斑^橋緣的店長有可能拿到二三十萬元的分紅。”

年終分錢四原則

年底分錢的目的是一定員工昔時的支出，激勵員工來年締造更好的業(yè)績。

因此，分錢是在年頭就要定好的系統(tǒng)工程，而不是年底拍腦殼拍出來的“土豪”方案。

也就是說，分錢是激勵手段，是為門店的謀劃系統(tǒng)服務(wù)的，與門店的謀劃環(huán)境、謀劃目的、績效審核、薪酬系統(tǒng)等息息相關(guān)。因此，門店年終分錢要遵照五個原則：

一要有章可循

員工勁頭最大的時刻，不是拿到錢的時刻，而是快拿到的時刻。門店一定要有清晰的薪酬制度，讓每位員工能自己盤算通過努力能拿多少錢。

海底撈的員工薪酬結(jié)構(gòu)就是一個清晰的楷模：

二要體現(xiàn)門店業(yè)績狀態(tài)

年終分錢要體現(xiàn)門店年度業(yè)績目的和最終殺青效果。

門店在制訂業(yè)績目的時，要充實領(lǐng)會市場動態(tài)，從自身品牌、競爭對手等市場動態(tài)出發(fā)，讓KPI具有可操作性。

在目的合理的基礎(chǔ)上，已往一年若是業(yè)績提升顯著，年終分利也要有響應(yīng)增幅，以鼓舞伙計斗志；若是業(yè)績下滑，可以維持原來的發(fā)放尺度，或向伙計說明情形后適當(dāng)下調(diào)。指導(dǎo)員工體貼門店利益，形成利益共同體關(guān)系。

三要體現(xiàn)員工業(yè)績導(dǎo)向

員工年度事情業(yè)績要清晰體現(xiàn)，對于那些整年度業(yè)績完成優(yōu)越、事情顯示突出的伙計，年終激勵必須有所傾斜，切忌大鍋飯，制止“你有我有全都有，嗨嗨嗨嗨一樣多”。否則容易襲擊先進(jìn)，縱容落伍，失去激勵意義。

四要兼顧內(nèi)外公正

公正包羅外部公正和內(nèi)部公正兩種：做到外部公正可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更有競爭力；