看似鮮明的產業(yè)，為什么變成了A股“最差商業(yè)模式”？,做網絡推廣

摘要： 產業(yè)鏈上下游剖析之二：產業(yè)鏈也是食物鏈1/5上下游之間的互助與“競爭”都說選股看三“好”，好行業(yè)、好公司，好價錢。但好行業(yè)怎么看呢？有一些行業(yè)，看上去光鮮亮麗，好比影視娛樂、環(huán)保、...

產業(yè)鏈上下游剖析之二：產業(yè)鏈也是食物鏈

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上下游之間的互助與“競爭”

都說選股看三“好”，好行業(yè)、好公司，好價錢。但好行業(yè)怎么看呢？有一些行業(yè)，看上去光鮮亮麗，好比影視娛樂、環(huán)保、軟件、軍工、教育，但內里大量上市公司卻是“金玉其外，敗絮其中”；另有一些行業(yè)，看上去很老土，很斜陽，但其中卻能一直跑出長牛公司，好比白酒、機械設備、水泥、化肥，等等。

緣故原由有許多，除了產物自己的特點之外，行業(yè)的上下游關系也是決議“好行業(yè)”的主要因素。

馬克思說，“人是種種社會關系的總和”，實際上，企業(yè)的本質也是種種供應、銷售與競爭關系的總和，只有明了了公司營業(yè)的上下游關系，你才氣真正明了一家公司。

“營業(yè)上下游研究方式”系列的上一篇，我先容了“明了一家公司主營營業(yè)上下游關系的主要性和方式”，并以光環(huán)新網這家公司為例，剖析了IDC行業(yè)的上下游關系的特點：

1、好的地方：上游資源有一定水平的壟斷性。

2、欠好的地方，對下游：產物的差異化水平不夠，下游有議價能力很強的巨頭客戶；對上游：重資產行業(yè)，雖然謀劃穩(wěn)固，但ROE一直上不去。

3、批發(fā)型IDC公司彈性大，零售型IDC更穩(wěn)健。

但這只是第一步，上下游雖然是互助關系，卻顯著存在著“你弱他就強”的征象。若是你研究的行業(yè)雖然速率很快，但下游是巨頭，又有許多競爭者，那么其中的公司未必能從增進中獲益；相反，若是上下游很渙散，自己的集中度卻很高，即便行業(yè)自己不增進，也很有可能通過對上下游利潤的蠶食，走出值得投資的好公司。

接下來，我們必須從整個產業(yè)鏈的角度去考察利潤的“此消彼長”。

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云盤算上下游的博弈

在上一篇中，我講到IDC行業(yè)在云盤算泛起之后的兩個主要的轉變。

第一個是數據的控制權。

云盤算實際上是IDC營業(yè)的升級，IDC 模式中，下游企業(yè)租用的是服務器，一臺服務器的算力是牢固的，很可能平時多余，峰時不夠用；而云盤算模式下，下游企業(yè)租用的是“盤算資源”，不存在服務器閑置，就能為企業(yè)節(jié)約大量的IT 開支。

這一點在明了云盤算時異常主要，云盤算并不是什么新需求，而是節(jié)約企業(yè)的IT成本，或者說，用同樣的錢享受更好的IT服務，甚至說，以前沒有IT需求的企業(yè)也發(fā)生了云盤算需求。

企業(yè)一旦上云，數據交給云盤算企業(yè)管理，就發(fā)生了粘性，以是這個2B的市場，許多環(huán)節(jié)都很容易泛起巨頭企業(yè)。

另一個是手藝壁壘的形成。

IDC是手藝含量一樣平常的基礎設施行業(yè)，而云盤算則重大得多，也長得多，產業(yè)鏈的重大導致手藝門檻最高、資源投入最大的IaaS這個環(huán)節(jié)中，泛起了像亞馬遜云、阿里云這樣的巨頭。

這兩個轉變，導致云盤算締造的價值在整個產業(yè)鏈重新分配：

最有話語權的照樣亞馬遜云、阿里云這些IaaS企業(yè)，以是泛起了幾千億市值的AWS（權衡產業(yè)鏈每一個環(huán)節(jié)價值量的巨細，可以看看外洋對標龍頭企業(yè)的市值）。由于服務器和數據掌握在他們手上，云盤算的數據遷徙很貧苦，一旦選擇了服務商，不會容易替換。

其次是SaaS企業(yè)，由于他們掌握著最終用戶，最大的企業(yè)Salesforce可達上千億市值。

再次才是IDC企業(yè)，由于一線都會的機房資源有一定壟斷性，一部門零售型營業(yè)還能直接掌握服務器和數據，以是最大的企業(yè)是幾百億市值的Equinix。

從這一點看，IDC并不算是好的商業(yè)模式，手藝壁壘高的部門都被IaaS巨頭拿走了，剩下的IDC服務，進入門檻不高，需要一直的投資。行業(yè)增速最快的萬國數據雖然營收飛速增進，卻由于巨額投資而年年虧損，若是在A股，早被摘牌了，

而A股的光環(huán)新網剛剛漲了一波，實控人就要減持，減持的理由是降低質押率，但光環(huán)的大股東質押率并不高。真實緣故原由，照樣公司需要錢通過并購來實現機柜數的增進。 

最差的就是服務器等硬件，消費都買電腦要認牌子，但企業(yè)更注重性價比。別看這一波漲得最多的是服務器企業(yè)，實際上就是通俗硬件企業(yè)的估值。

現在，幸虧云盤算的需求呈爆發(fā)式增進，競爭雖猛烈，人人還都有肉吃，可未來一旦增速放緩，釀成存量競爭，那就要“化干戈為肉博”了。

不外，上面的結論條件是行業(yè)有序競爭，沒有政策的滋擾，反面的無序競爭的例子就是A股最差商業(yè)模式的影戲制作行業(yè)了。

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A股最差商業(yè)模式

影戲實在是一個很小的行業(yè)，一年才幾百億總票房。但由于高曝光，以是經常有人問我能不能買影視股。這個問題，剖析一下整個產業(yè)鏈就明了了。

影戲產業(yè)鏈由“制作團隊——制片方——刊行方——院線與影院”組成。

最上游的是一些導演明星演員和自力制作團隊；接下來是制片公司，賣力把前面的那些人組織起來，完成每年的影戲拍攝設計；再下面是刊行公司，相當于“影戲的經銷商”，賣力影戲的宣傳和與影院對接事情；最下游是院線和一家家影院。

這個行業(yè)大部門收入都來源于票房，由上面四個環(huán)節(jié)按一定比例分配。

這個產業(yè)鏈上，每一個環(huán)節(jié)都沒有絕對的壟斷者，看起來似乎沒有誰的商業(yè)模式更好，實在不然。

內容輸出李子柒，科技輸出靠手機

影戲、電視、游戲，這一類內容性產物都有一個“偶然性強”的弱點，一樣平常的產物，品質產能上去了，營收和利潤就穩(wěn)固了，但內容性產物是一個個互不相關的項目，火了一個不代表后面的能接著火。這就導致這個內容性行業(yè)的企業(yè)業(yè)績顛簸很大——不是周期性的顛簸，而是無序的隨機顛簸。

投資者不怕企業(yè)賺錢少，就怕不穩(wěn)固。以是最好的商業(yè)模式是“不管產物賣得好欠好，都穩(wěn)賺不賠”的環(huán)節(jié)。固然，誰的話語大，誰就能做到這一點。

想要知道謎底，就要想一想，我們作為一個消費者，若何選擇影戲？

首先讓我們感興趣的肯定是導演、主演、影戲題材這些IP。以是，整個影戲產業(yè)鏈，價值最穩(wěn)固的就是最上游的導演明星演員和自力制作團隊，類似員工的商業(yè)模式——不管你片子賺不賺錢，該我的錢，一分都不能少，這同時也是流量明星可以拿天價片酬的緣故原由。

但這個環(huán)節(jié)沒有上市公司，以是A股股民完全享受不到影戲行業(yè)前幾年的高增進。反而，明星們希望通過資源市場把未來的收入提前變現，以是就有了一個“把明星打包天價增發(fā)割韭菜”的商業(yè)模式。

再看刊行這個環(huán)節(jié)，原本也是穩(wěn)賺，由于是輕資產營業(yè)，按票房收入收刊行用度，按成本收宣傳用度，原本是個好商業(yè)模式，但這個行業(yè)沒有門檻，導致競爭猛烈，甚至泛起了“保底刊行”這種形同賭錢的商業(yè)模式。而且，占了一半票房的入口大片的刊行權還被中影中原壟斷——以是中國影戲是影戲股中唯一有點“護城河”的。

你看，光商業(yè)模式好，沒有門檻，競爭款式太差也不行。

再次是影線和影院這個環(huán)節(jié)，按理說，影院收的是座位的錢，什么片子好賣就放什么片子，業(yè)績應該對照穩(wěn)固。但問題在于，中國的影院照樣另一個更重大的產業(yè)鏈“商業(yè)地產”的一個環(huán)節(jié)，是吸引人流的主要業(yè)態(tài)，以是新開的阛阓就算貼錢也要搞一個影院，這么一來，影院供應過剩，大部門都在保平或微虧的狀態(tài)。

更糟糕的是，院線是重資產行業(yè)，影院一旦建成，除非虧現金流，否則不會容易退出。A股有好幾家院線股，憑著旗下影院多的談判優(yōu)勢還能保持不虧，但想要增進，就看這一波疫情能不能讓一部門非院線的小影院倒閉了。

商業(yè)模式最差就是制片公司了，原本顛簸就很大，偏偏前面“三位”都想要“旱澇保收”，這個比例扣掉，微虧就會放大成大虧（固然，微賺也會放大成大賺）。甚至由于一部重金打造的影戲拍砸了，就能讓公司倒閉。

盈利不穩(wěn)固的公司很難估值，以是影戲制作公司基本上談不上投資價值。

不穩(wěn)固另有一個緣故原由是政策干預太多，什么讓拍，什么不讓拍，沒有穩(wěn)固的尺度，從業(yè)者也就沒有穩(wěn)固的預期，最后一定是人人都想著賺快錢。

那么，是不是商業(yè)模式欠好的行業(yè)，就絕對沒有看的需要呢？

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內容行業(yè)必須整合產業(yè)鏈

實在，內容產業(yè)自己是個好產業(yè)，增進快，市場容量大，有品牌效應，也容易出大市值的公司，好比迪士尼，20年漲了100倍的長牛股，市值2500億，穩(wěn)居全球前五十大市值公司。

迪士尼是怎么在好萊塢傳統(tǒng)八大影業(yè)公司衰落的同時做到崛起的呢？

首先，他們做的是動畫片，把攪散產業(yè)鏈的罪魁禍首“明星”給廢了，經典的動畫片還可以一直地重播，每十年就可以重新割一茬小朋友的“韭菜”；

然后，它收購了許多動畫制作公司，好比皮克斯，再跟自己的刊行優(yōu)勢整合在一起，讓利潤更穩(wěn)固；

再次，它每年的制片量更大，可以保證東邊不亮西邊亮，另有大量的影視形象衍生品授權收入；

最主要的是，迪斯尼最賺錢的營業(yè)是迪斯尼樂園，這可能是二十世紀發(fā)現的最伶俐的商業(yè)模式之一了。

以是，內容行業(yè)最賺錢的方式是把整條產業(yè)鏈都吃下來，再向外一直延伸，但由于美國不允許制片公司控制院線，迪士尼的商業(yè)閉環(huán)還缺最后的“放映播出”環(huán)節(jié)。

到了流媒體時代，迪士尼的這個缺陷果真被人抓住了，一個比迪斯尼營業(yè)更重大的內容公司泛起了，就是奈飛。

不只由于它的片源更厚實，制片量更大，更由于它控制了下游的“影院”——播放渠道，它主要的收入來源于會員收費，而不是像傳統(tǒng)影業(yè)公司一樣按片子收費。

更主要的是，它打破了地理位置的限制，把“美國夢”賣到全球，它的外洋收入占了一半，還在飛速增進中。

奈飛的商業(yè)模式異常神奇，以后還會講到。

內容產業(yè)跟制造業(yè)差別，制造業(yè)就是要細分產業(yè)鏈，企業(yè)找到自己最適合的位置，而內容產業(yè)一定要整合全產業(yè)鏈，才有生計價值。

以是，海內其他的內容產業(yè)鏈照樣有機遇的，好比游戲就泛起了整合產業(yè)鏈的公司——騰訊，既是刊行渠道運營平臺，又是內容生產者。

根據前面的紀律，有了騰訊這樣的壟斷性企業(yè)，其他的游戲制作公司——A股基本上都是此類公司——日子就不會太好過。

但內容產業(yè)有一個利益，就是蘿卜青菜各有所愛，騰訊再牛，也只能占領最民眾類型的游戲市場，這就給了做一些相對小眾類型的非騰訊網易系的游戲公司以生計空間。

而且，正是由于有騰訊這樣的巨頭，整個產業(yè)鏈上的競爭就不會像影戲那樣無序， 再加上游戲的生命周期比影戲長，又是虛擬形象，另有IP價值，以是游戲股雖然競爭款式也欠好，但商業(yè)模式要好許多，至少可以給A股的游戲公司一個相對可靠的估值，跌下來也敢買。

再說電視?。ㄩL視頻）行業(yè)，它的產業(yè)鏈款式更類似于影戲，也是明星拿大頭，差別的是電視的播出時間對照長，競爭就不會像影戲那樣猛烈，商業(yè)模式更厚實，盈利的穩(wěn)固性更強。

而且這個產業(yè)鏈也是能看到整合希望的，下游的視頻播出平臺對照集中，雖然現在的競爭對照猛烈，但信賴最終會從中降生巨頭和細分龍頭。

總結一下海內內容產業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣排序：內容平臺>游戲制作>院線>電視劇制作>影戲制作，但除了部門內容平臺之外，都很一樣平常。

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產業(yè)鏈剖析是一種“微觀研究”

總結一下：產業(yè)鏈既是價值締造的歷程，也是一個“食物鏈”，每一個環(huán)節(jié)的作用差別，占利潤份額也差別。

以云盤算產業(yè)鏈為例，是想說明，產業(yè)鏈越長，總容量越大，越容易發(fā)生寡頭公司，最終往往是高壁壘、高用戶粘性的環(huán)節(jié)吃肉，其他環(huán)節(jié)喝湯。

以內容產業(yè)為例，是想強調產業(yè)鏈中利潤有序分配的主要性，同樣是高增進行業(yè)，影戲產業(yè)完全是打群架，最后沒有一個平安的；游戲就是一盆菜上來了，年老吃肉，小弟喝湯，狗啃骨頭，人人都相安無事。

以是人人在深度研究一家公司的營業(yè)時，在明了了上下游產業(yè)鏈上的子行業(yè)后，就要弄懂一件事——利潤是若何在整條產業(yè)鏈上被分配的。

產業(yè)鏈研究本質上是“微觀研究”，要考察行業(yè)中詳細企業(yè)甚至員工的行為。這些，財務報表不會告訴你，研報也是報喜不報憂，你要自己進入真實的產業(yè)鏈中的“微觀世界”去尋找謎底。