暗夜將盡，餐飲人不要遺忘反思,博客怎么推廣

摘要： 焦點(diǎn)導(dǎo)讀 突如其來的新冠肺炎疫情，讓中國的餐飲業(yè)團(tuán)體進(jìn)入“至暗時刻”。作為餐飲企業(yè)，驟變的經(jīng)濟(jì)猶如洪流一樣平常挾裹著我們，單薄的餐飲企業(yè)無力與云云規(guī)模的災(zāi)難舉行抗衡。但這...

焦點(diǎn)導(dǎo)讀 

突如其來的新冠肺炎疫情，讓中國的餐飲業(yè)團(tuán)體進(jìn)入“至暗時刻”。

作為餐飲企業(yè)，驟變的經(jīng)濟(jì)猶如洪流一樣平常挾裹著我們，單薄的餐飲企業(yè)無力與云云規(guī)模的災(zāi)難舉行抗衡。

但這并不意味著我們該不舉行反思。災(zāi)難讓我們不停反思、學(xué)習(xí)和生長。

以下為千味央廚副總經(jīng)理、董事會秘書，中央財經(jīng)大學(xué)博士，投資人徐振江在疫情時代的思索。

這是中國餐飲業(yè)的“至暗時刻”

“至暗時刻”的提法并非夸大其詞，現(xiàn)在中國疫情防控的主要措施是隔離傳染源，這就不能避免地降低人們之間的經(jīng)濟(jì)交往流動。

這種疫情防控手段對兩類特征的企業(yè)有較大影響：1、嚴(yán)重依賴線下客流量的企業(yè)；2、抗風(fēng)險能力差的中小企業(yè)。

很不幸，大部門餐飲企業(yè)同時知足上述兩個特征。

我們頻仍看到了餐飲企業(yè)陷入逆境的新聞，從西貝的“抗不外3個月”到外婆家的“天一亮就要支付250萬元”，再到老鄉(xiāng)雞、樂凱撒等疫情時代的損失估量，餐飲行業(yè)可謂“百孔千瘡”。

現(xiàn)在，疫情尚未竣事，我們無從估量所謂“至暗時刻”帶給餐飲業(yè)的損失幾何，但從2003年“非典”時期的影響可窺一斑：

據(jù)人民日報社公布的一組數(shù)據(jù)，2003年“非典”時期餐飲門店關(guān)門歇業(yè)率達(dá)到了70％，謀劃業(yè)績普遍比2002年同期下滑50%～80%。

“非典”后，餐飲企業(yè)倒閉率靠近40%。2003年中國餐飲業(yè)占GDP的比重不到6%，但憑據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2019年餐飲收入為4.67萬億元，約占到了GDP的7.5%，相比于17年前，餐飲業(yè)規(guī)模和體量增大了。

更為不幸的是，2003年非典發(fā)作時間并非春節(jié)，而春節(jié)是餐飲業(yè)的旺季，2019年天下餐飲收入中的15.5%來自春節(jié)這一傳統(tǒng)的消費(fèi)旺季。這兩個疊加因素讓餐飲行業(yè)雪上加霜，預(yù)計對行業(yè)的影響面更大，襲擊也更為嚴(yán)重。

“至暗時刻”的三個反思

不管認(rèn)可與否，在大時代的變遷里，任何個體都是一粒灰塵。細(xì)微的個體無法與事態(tài)尷尬刁難，作為餐飲企業(yè)，驟變的經(jīng)濟(jì)猶如洪流一樣平常挾裹著我們，單薄的餐飲企業(yè)無力與云云規(guī)模的災(zāi)難舉行抗衡。

但這并不意味著我們不舉行反思。災(zāi)難讓我們不停反思、學(xué)習(xí)和生長。人類區(qū)別于其他動物的焦點(diǎn)之一就是對于轉(zhuǎn)變環(huán)境中自身的反思，而不是簡樸的調(diào)整去順應(yīng)，通過反思，我們在下一次面臨類似的逆境時，能夠更為從容。

反思永遠(yuǎn)是由內(nèi)而外的，“至暗時刻”讓我們有機(jī)遇撥開紛繁蕪雜的企業(yè)謀劃流動，去審閱一個企業(yè)生計和生長最本質(zhì)的問題：

若何保證企業(yè)的謀劃質(zhì)量？

換而言之，什么樣的餐飲企業(yè)是好企業(yè)？站到行業(yè)的高度，即餐飲行業(yè)若何實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)量生長”？

不要以為“高質(zhì)量生長”只是國家在經(jīng)濟(jì)生長中提出的口號而已，它雖然有宏大和遠(yuǎn)瞻的政治靠山，又關(guān)系到詳細(xì)細(xì)微的微觀企業(yè)運(yùn)營。

讓我們回到餐飲企業(yè)，沿著反思的視角，我想每個餐飲企業(yè)都需要問自己三個問題？

1、我企業(yè)現(xiàn)金流夠嗎？

2、我企業(yè)反映能力和執(zhí)行力強(qiáng)嗎？

3、我企業(yè)團(tuán)隊凝聚力和企業(yè)文化好嗎？

讓我們把三個問題睜開。

現(xiàn)金流

我個人以為，西貝掌門人賈國龍有關(guān)“西貝撐不外3個月”的言論并非危言聳聽，也并不意味著西貝不是一家優(yōu)異的企業(yè)。

相反，這正體現(xiàn)了賈國龍和西貝的危機(jī)意識：面臨危機(jī)時，第一時間想到了企業(yè)生計和生長最焦點(diǎn)、也是最容易出問題的部門：現(xiàn)金流。

我們見過太多的餐飲品牌在擴(kuò)張中忽視了現(xiàn)金流問題，只管有優(yōu)越的品牌，優(yōu)異的團(tuán)隊，有競爭力的產(chǎn)物，但最終倒在了生長之路上。

降成本、增收益，餐飲人聚焦經(jīng)營才能活下去！

現(xiàn)金流的優(yōu)良體現(xiàn)在謀劃的“兩頭”，即一方面能否能從銷售端盡可能快的收回資金，另一方面能否從采購端盡可能慢的支出資金。這兩頭是否強(qiáng)勢跟企業(yè)的品牌有關(guān)，但更多的跟治理有關(guān)。

企業(yè)生長過程中，追求現(xiàn)金流目的往往和其他目的相沖突，此時現(xiàn)實(shí)治理中會發(fā)生一個問題：到底什么樣的現(xiàn)金流是合適的而不是矯枉過正。

我們固然否決“唯現(xiàn)金流論”，即把追求現(xiàn)金流看成企業(yè)謀劃的唯一目的，這其中有一個平衡。

其邏輯和都會修建排水系統(tǒng)一致，即我們不能由于有百年一遇降雨的概率，而把所有的都會排水系統(tǒng)都設(shè)計成最大容量，那樣增加投資所帶來的虛耗和消耗并不經(jīng)濟(jì)。

在現(xiàn)金流的治理上，我們只能在一樣平常謀劃中給自己設(shè)立一個適合自身企業(yè)的底線，即一旦低于這個預(yù)警線治理者就要無比的小心。我忖度西貝賈國龍是有這個警戒線的，現(xiàn)實(shí)的逆境讓他迅速地舉行了調(diào)整。

真正面臨現(xiàn)金流危機(jī)時該若何應(yīng)對？企業(yè)謀劃過程中，對于不確定因素帶來的打擊應(yīng)該有所準(zhǔn)備。

一樣平常的謀劃中，企業(yè)需要確立和融資機(jī)構(gòu)（銀行、投資人）的聯(lián)系，正如為了防止暴雨淋濕你不能能天天都穿雨衣出門，但你可以在包里準(zhǔn)備一把雨傘，雖然特大暴雨仍然不能解決問題，但一樣平常的小雨照樣可以抵抗的。

反映能力和執(zhí)行能力

疫情的打擊屬不能抗拒，任何企業(yè)都不能能完全展望事態(tài)并做到未雨綢繆，真正體現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量差異的，是在面臨疫情時，企業(yè)能否有較強(qiáng)的反映能力和執(zhí)行能力做到謀劃的迅速調(diào)整。

疫情生長到現(xiàn)在，餐飲企業(yè)的狀態(tài)履歷了兩個階段：第一階段是完全閉店關(guān)門階段，政府要求所有餐飲門店不得謀劃，現(xiàn)在這一階段正在逐步排除；第二個階段是允許餐飲企業(yè)開門營業(yè)，但不允許堂食，只能開展外送外賣營業(yè)。

在第一階段，企業(yè)能夠自主開展的計謀集中于內(nèi)部，即是否有足夠的意識來迅速降低損失：店面職員若何放置？后廚質(zhì)料貯備若何處置？原先的客戶預(yù)定若何妥善作廢？人為待遇若何發(fā)放？

在第二階段，企業(yè)的反映能力體現(xiàn)在對外營銷層面，即能否通過快速恢復(fù)謀劃實(shí)現(xiàn)銷售，挽回?fù)p失：能否快速組織后廚和服務(wù)職員到店？能否做好平安消毒殺毒事情？能否快速通過“線上線下”連系的模式配送外賣？

只有足夠的反映能力是不夠的，主要的另有壯大的執(zhí)行能力，能否協(xié)調(diào)包羅政府、員工、配送系統(tǒng)在內(nèi)的一系列關(guān)系，這是磨練一個組織的整體執(zhí)行能力，而且在這種執(zhí)行過程中，一定是企業(yè)負(fù)責(zé)人親歷親為，身先士卒。

在反映能力和執(zhí)行能力上，我以為肯德基現(xiàn)在的措施值得中國餐飲業(yè)學(xué)習(xí)，一樣平常的理念以為，企業(yè)規(guī)模越大，層級組織越多，反映能力和執(zhí)行能力越差，但肯德基在整個疫情時代的顯示讓人眼前一亮。

其門店是中國第一批開展外賣外送的餐飲企業(yè)，而且現(xiàn)在實(shí)時地推出了企業(yè)訂餐營業(yè)，同時部門產(chǎn)物在店面最先做促銷，推出下午茶配送營業(yè)。

在治理上，肯德基現(xiàn)在的外賣中，追隨餐食配送的另有營業(yè)員、操作員、配送員的體溫丈量數(shù)據(jù)，這充實(shí)讓客戶放心，也讓政府羈系機(jī)構(gòu)放心?？系禄谥袊軌蛉〉枚嗄甑臉烦?，由此可見一斑。

團(tuán)隊凝聚力和企業(yè)文化

疫情是磨練一個餐飲企業(yè)治理團(tuán)隊凝聚力最好的試金石。

現(xiàn)在，大量的餐飲企業(yè)是中小企業(yè)，其鐫汰率和開店率都很高，在共度難關(guān)之際，治理團(tuán)隊是否能夠有信心志同道合尤為主要：

• 在面臨疫情企業(yè)前途未卜時，團(tuán)隊是否仍然能夠團(tuán)結(jié)一心、眾志成城？

• 在企業(yè)財務(wù)壓力偉大時，團(tuán)隊是否能夠統(tǒng)一認(rèn)識消減薪資共度難關(guān)？

• 在一樣平常謀劃治理被迫中止時，原先的職員分工是否仍然能夠根據(jù)職責(zé)各司其職？

• 在企業(yè)需要開展?fàn)I業(yè)時，團(tuán)隊成員是否能夠身先士卒、沖鋒在前？

• 一線服務(wù)員、廚師在面臨人為發(fā)不出的時刻，是否仍然愿意定時復(fù)工、忠實(shí)于企業(yè)？面臨更大薪資誘惑時，能夠堅守崗位、抵制誘惑專心事情？

疫情是一面鏡子，在偉大的災(zāi)難眼前顯示的人性更為真實(shí)，這個時刻，以往忽略的企業(yè)文化、團(tuán)隊凝聚力就會在無形中發(fā)揮作用。

長期以來，餐飲企業(yè)由于治理粗放、流動性強(qiáng)，很少有企業(yè)重視團(tuán)隊凝聚力和企業(yè)文化，但應(yīng)該看到現(xiàn)在中國餐飲行業(yè)的升級趨勢——即跟原先廚師、無業(yè)職員開店相比，大量的職業(yè)餐飲人、投資人進(jìn)入餐飲行業(yè)，給這個行業(yè)帶來了治理升級和模式創(chuàng)新。

隨著這個趨勢的加劇，我以為到了重視企業(yè)團(tuán)隊凝聚力和企業(yè)文化的階段了。任何穩(wěn)健謀劃的餐飲企業(yè)，最終支持企業(yè)生長的基石仍然取決于內(nèi)部文化。

我信賴，這一次疫情之后，恢復(fù)最快的仍然是大型的、團(tuán)隊凝聚力強(qiáng)、企業(yè)文化好的大型企業(yè)。因此，不要一提及“企業(yè)文化”就感受虛無縹緲，他們是企業(yè)基于長青的焦點(diǎn)要素之一。

固然，這并非要求所有企業(yè)在疫情事后最先大搞企業(yè)文化和團(tuán)隊凝聚力，多年的治理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)明確，團(tuán)隊凝聚力和企業(yè)文化并非一朝一夕，也并非是通過“燒錢”能夠解決的。

現(xiàn)實(shí)中往往差別企業(yè)差別偏重，比如說有的企業(yè)治理團(tuán)隊凝聚力強(qiáng)，但企業(yè)下層文化缺失，或者有的企業(yè)治理寬松，營業(yè)空氣好，但團(tuán)隊凝聚力較差。

完美無缺的企業(yè)并不多見，我們要平衡的是，在諸多的樂成要素中，每個企業(yè)必須要具備其中一個或幾個，若是任何一個因素都不具備，那么企業(yè)注定不能走向久遠(yuǎn)。