摘要：
今天開盤前，瑞幸咖啡宣布，董事會(huì)確立專門委員會(huì)，監(jiān)視2019年的財(cái)政考察問題。該開端考察顯示，瑞幸咖啡可能存在22億人民幣的虛偽買賣。受這一新聞?dòng)绊?，瑞幸股價(jià)盤前大跌80%以上。我... 今天開盤前，瑞幸咖啡宣布，董事會(huì)確立專門委員會(huì)，監(jiān)視2019年的財(cái)政考察問題。
該開端考察顯示，瑞幸咖啡可能存在22億人民幣的虛偽買賣。受這一新聞?dòng)绊?，瑞幸股價(jià)盤前大跌80%以上。
我們現(xiàn)在尚不知道更多細(xì)節(jié)，不敢妄加斷論。
這篇文章是關(guān)于瑞幸商業(yè)模式的剖析。
也許，在你對(duì)瑞幸看空，或者看多，甚至看笑話時(shí)，知道這到底是一家什么樣的公司，會(huì)有些許輔助。
我第一次實(shí)驗(yàn)瑞幸咖啡是在去年，那時(shí)經(jīng)常在電梯間看到它的廣告，宣傳說首杯免費(fèi)，保證 30 分鐘內(nèi)送到，原豆采購(gòu)成本比星巴克貴 20% - 30% ，請(qǐng)了天下頂級(jí)的咖啡師來(lái)調(diào)配，訂價(jià)比星巴克廉價(jià)，買二送一，買五送五，免費(fèi)送密友咖啡等等等等……
鋪天蓋地的宣傳和瘋狂的補(bǔ)助，吸引了寬大咖啡愛好者的眼光。這家剛確立沒幾年的咖啡品牌，到現(xiàn)在在天下已經(jīng)擁有跨越 2500 家直營(yíng)門店了。
2018 年，瑞幸咖啡的總收入為 7.63 億，銷量約 9000 萬(wàn)杯，看上去數(shù)據(jù)異常不錯(cuò)，然則依然虧損嚴(yán)重——整年虧損約 15.59 億人民幣。
今天，我想跟你聊一聊我眼中瑞幸咖啡的商業(yè)模式，它的競(jìng)爭(zhēng)力和面臨的挑戰(zhàn)。
— 1 —
瑞幸咖啡開了三種差別類型的店，A 型店、B 型店和 C 型店。
A型店就像星巴克這樣傳統(tǒng)的咖啡廳，知足放松休閑的人群，開在商圈或者社區(qū)里，面積比較大，可以讓主顧在店里逐步品嘗咖啡。
B型店主要知足上班族，開在寫字樓的一樓，面積要比A型店小許多，只有很少的幾張桌子，主要讓你上班時(shí)順便買杯咖啡帶上去喝。
而C型店，險(xiǎn)些連門面都沒有，主要是用來(lái)做外賣生意的，讓快遞小哥來(lái)取咖啡然后送到主顧家里。
瑞星咖啡的這三種店，尤其是C型店，在我看來(lái)是決議它未來(lái)的、真正的焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。
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為什么？
由于像瑞幸、星巴克這樣的咖啡店，咖啡的原材料成本實(shí)在并不高，可能一杯 34 元的咖啡，原材料成本只有幾塊錢。
它最主要的成本來(lái)自于運(yùn)營(yíng)的成本，包羅店肆的租金、職員的人為等等。
而瑞幸由于主要做外賣營(yíng)業(yè)，就有機(jī)遇大大削減這部分運(yùn)營(yíng)的成本。
外賣營(yíng)業(yè)增添了運(yùn)輸成本，若是削減的運(yùn)營(yíng)成本能夠大于增添的運(yùn)輸成本，那么這就是一個(gè)效率更高的商業(yè)模式。
一旦跑通，就有機(jī)遇蠶食掉星巴克的一大塊市場(chǎng)。
▲ 也顯著感受到了瑞幸的偉大野心
然則，這種模式是有很大挑戰(zhàn)的。
— 2 —
作為一個(gè)狂熱的咖啡愛好者，我最喜歡喝的是拿鐵，拿鐵要好喝，其中一個(gè)因素，就是要用專業(yè)的咖啡機(jī)，用高壓萃取出咖啡豆里的油脂，這樣才氣散發(fā)出濃濃的香氣。
第二個(gè)因素，是要打出濃密的奶泡，這樣才會(huì)有綿密的口感。
我經(jīng)常喝星巴克的拿鐵，但大多都是在店里買，很少叫外賣，由于外送過來(lái)的咖啡通常都不如直接在店里買的好喝。
為什么呢？由于咖啡怕晃。在運(yùn)送途中晃來(lái)晃去，奶泡就沒有了，加上運(yùn)輸需要時(shí)間，咖啡的溫度會(huì)變，也會(huì)影響口感。
以是外賣咖啡在品質(zhì)上是有一定挑戰(zhàn)的，這可能也是星巴克很長(zhǎng)一段時(shí)間，一直沒自己做外賣的緣故原由。
厥后星巴克為了應(yīng)對(duì)瑞幸的挑戰(zhàn)，也最先外賣了，然則你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的外送服務(wù)中依然不包羅卡布奇諾等含大量奶泡的咖啡。
外賣會(huì)損失很大的口感，這是外賣咖啡的第一個(gè)自然挑戰(zhàn)。
— 3 —
第二個(gè)挑戰(zhàn)在于：咖啡和咖啡外賣，也許是兩回事。
一旦瑞幸最先做外賣咖啡的營(yíng)業(yè)，它真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就不光是星巴克了。
它真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是所有可以外送的休閑飲品。
為什么？
一個(gè)人一天能攝入的液體總量是一定的，你喝了咖啡就不會(huì)喝奶茶，喝了奶茶就不會(huì)喝可樂。
創(chuàng)始人，應(yīng)該具備哪些品質(zhì)？
精磨的咖啡，你基本上只能在店里喝，外賣送久一點(diǎn)，多多少少都市影響咖啡的口感。
而你一旦選擇叫外賣，你就不一定非得點(diǎn)咖啡了，你還可以選擇奶茶、果汁、飲料等等。
以是，瑞幸咖啡真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是包羅星巴克、喜茶、可樂、酸奶等所有休閑飲品。
它進(jìn)入的不是一個(gè)被咖啡品類壟斷的市場(chǎng)，而是一個(gè)被其他所有休閑飲品壟斷的市場(chǎng)。
— 4 —
瑞幸咖啡一最先異常高歌猛進(jìn)。鋪天蓋地的宣傳，不計(jì)成本的燒錢，讓它迅速占領(lǐng)了很大的市場(chǎng)。
“燒錢 + 補(bǔ)助”這種互聯(lián)網(wǎng)式瘋狂擴(kuò)張的模式，跟滴滴、神州等打車軟件早期的打法如出一轍。
瑞幸咖啡的創(chuàng)始人錢治亞曾任神州專車董事、副總經(jīng)理，她深諳這種商業(yè)模式的精髓。
▲ 在2019瑞幸咖啡的戰(zhàn)略公布會(huì)上
錢治亞透露瑞幸門店將達(dá)4500家，周全逾越星巴克
然則，這種商業(yè)模式的確立是有潛在條件的。
用“燒錢 + 補(bǔ)助”迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，這種商業(yè)模式之以是能夠確立，是由于在互聯(lián)網(wǎng)天下中有一個(gè)壁壘，叫做“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。
用戶越多，越有價(jià)值，越有價(jià)值，用戶越多，一旦用戶總數(shù)突破一個(gè)臨界點(diǎn)之后，就會(huì)最終進(jìn)入贏家通吃的狀態(tài)。
在互聯(lián)網(wǎng)天下中，真正競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)在不是誰(shuí)先走到終點(diǎn)，而是誰(shuí)先走到中心的臨界點(diǎn)。
以是在滴滴、神州等這些網(wǎng)約車公司的競(jìng)爭(zhēng)中，人人都在爭(zhēng)搶著第一個(gè)到達(dá)贏家通吃的臨界點(diǎn)，那怎么才氣到達(dá)呢？
燒錢是最主要的邏輯，雖然資源虛耗很嚴(yán)重，然則我一旦過了臨界點(diǎn)就可以壟斷市場(chǎng)，再去獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
這是互聯(lián)網(wǎng)公司的基礎(chǔ)打法。
這個(gè)邏輯在互聯(lián)網(wǎng)天下中行得通，但在咖啡這個(gè)行業(yè)就不太一樣了。
在咖啡行業(yè)，就算星巴克做得再好，都不可能進(jìn)入贏家通吃的階段。除了星巴克，另有麥當(dāng)勞的咖啡、肯德基的咖啡、全家便利店的咖啡等等，它們都占有著地理位置四周的一小塊市場(chǎng)。
全中國(guó)一共有 4 萬(wàn)億餐飲市場(chǎng)，但做的最大的餐飲公司好比百勝中國(guó)，它的市場(chǎng)大概是 400 多億，也就是說最大的餐飲公司市場(chǎng)占有率也不跨越 1% 。
海底撈的市場(chǎng)大概是 100 億，市場(chǎng)占有率是 0.25% ，沒有辦法跟互聯(lián)網(wǎng)公司動(dòng)輒 30% 、70% 的市場(chǎng)占有率相比。
咖啡行業(yè)和餐飲行業(yè)一樣，都是極端渙散的市場(chǎng)，在這些市場(chǎng)中，通過燒錢是無(wú)法確立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，燒錢只能確立用戶對(duì)品牌的認(rèn)知，以及獲得初始的流量。
我們經(jīng)常提到一個(gè)公式：銷售 = 流量 * 轉(zhuǎn)化率 * 客單價(jià) * 復(fù)購(gòu)率 。
在咖啡行業(yè)，想要真正謀劃好，獲得初始流量之后，最終靠的實(shí)在是復(fù)購(gòu)率，否則流量就無(wú)法沉淀為存量。
瑞幸官方給出的數(shù)據(jù)是：總體到達(dá) 99.6% 客戶滿意度，3 個(gè)月復(fù)購(gòu)率大于 50% 。
我不知道詳細(xì)統(tǒng)計(jì)口徑，但據(jù)自己的考察來(lái)看，身邊的一些咖啡消費(fèi)者在瑞幸咖啡最先擴(kuò)張時(shí)，確實(shí)做了一些實(shí)驗(yàn)，然則最終卻沒有沉淀下來(lái)成為瑞幸咖啡的忠實(shí)用戶。
我希望更多的瑞幸用戶如官方數(shù)據(jù)一樣，確實(shí)大量復(fù)購(gòu)。但若是更多人都像我身邊的同伙一樣沒有沉淀下來(lái)，我對(duì)瑞幸會(huì)很憂郁。
— 5 —
瑞幸咖啡最近也做了一些新的實(shí)驗(yàn)，好比最先賣沙拉、蛋糕、三明治等一些輕食了。
也許它是想通過咖啡來(lái)吸引流量，然后通過賣輕食來(lái)賺錢。
我斗膽推測(cè)，這可能是受到投資人的一些壓力，想要盡早實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，走出咖啡品類賺不到錢的困局。希望我是錯(cuò)的。
但若是我不幸猜對(duì)了，那么增添更多品類也許并不是這個(gè)問題的基本解。由于擴(kuò)張品類并不能解決復(fù)購(gòu)率的問題。
當(dāng)前咖啡品類這條路還沒完全走通，當(dāng)咖啡品類能夠發(fā)生大量歷久復(fù)購(gòu)的時(shí)刻，才有可能更好地動(dòng)員其他利潤(rùn)品的銷售。
這對(duì)瑞幸來(lái)說，也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
總結(jié)一下
瑞幸咖啡的外賣咖啡營(yíng)業(yè)，是決議它未來(lái)的、真正的焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，它能夠大大削減傳統(tǒng)咖啡店的運(yùn)營(yíng)成本，可能會(huì)是效率更高的商業(yè)模式。
然則，這種模式有兩個(gè)挑戰(zhàn)：
第一個(gè)挑戰(zhàn)在于，外賣咖啡會(huì)損失掉很大的口感。第二個(gè)挑戰(zhàn)在于，一旦最先做咖啡外賣，它真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就變成了所有可以外送的休閑飲品。
而咖啡行業(yè)和餐飲行業(yè)一樣，都是極端渙散的市場(chǎng)，通過燒錢是無(wú)法確立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，燒錢只能確立用戶對(duì)品牌的認(rèn)知，以及獲得初始的流量。
想要獲得恒久的生長(zhǎng)，在獲得初始流量之后，必須激活用戶的歷久復(fù)購(gòu)率，將用戶沉淀下來(lái)。這對(duì)瑞幸來(lái)說，也許是不小的挑戰(zhàn)。
