薪資這樣定，員工比老板更努力做銷售！,微信大號轉發(fā)

摘要： 復工2個月，沒有報復性消費，餐飲市場恢復緩慢，老板們的焦慮成了常態(tài)。餐飲行業(yè)有一個關于“下雨”的故事。老板最怕下雨，一下雨門店營收就下降。員工卻喜歡下雨，主顧少、更悠閑。怎樣讓員工...

餐飲老板內參 小游君 | 文

經由疫情和疫后市場恢復磨練，許多老板都曾想過這些問題：

●  有若干員工與老板“同心”，真正急企業(yè)所急？

●  艱難階段，怎樣激勵員工、留住人才？

●  面臨謀劃難題時，員工若何施展團隊凝聚力，團結一致共渡難關？

●  若何讓員工自主自覺、戰(zhàn)斗力十足，互相學習、前進？

●  若何讓抽象的企業(yè)文化滲透到員工的工作中？

履歷了非典、新冠兩次疫情影響，喜家德走到了企業(yè)的第18個年頭，而且2020年“百家店”的擴張設計穩(wěn)定。這次疫情影響，引發(fā)餐飲行業(yè)許多方面的思索，有人反思模式、有人反思速率。而人人應該配合思索的一個問題是：企業(yè)的文化和組織力，這決議你的企業(yè)能做多大、走多久？

喜家德創(chuàng)始人高德福常說：你能取得多大樂成，取決于若干人信賴并隨著你走。

在人才的培育和員工激勵方面，喜家德一直被行業(yè)學習。600+門店，8000+員工，擁有自己的內部商學院和員工激勵模式，對人才的選、育、留、用有著嚴酷的尺度和要求。

這也許就是喜家德發(fā)展壯大，門店遍布全國，成為水餃品類第一的重要原因，那么喜家德是若何通過員工激勵不斷擴大規(guī)模的呢？

在創(chuàng)業(yè)初期，喜家德也虧損過，從03年賠到08年，一賠就是500萬。在招人和培育人過程中，喜家德走過了無數彎路，花了無數的錢，也趟過無數的坑。于是試探出一套被業(yè)界廣為流傳的358獨創(chuàng)機制。

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我們來看一下，喜家德358模式的焦點點是什么？

“3”就是3%（干股），用于激勵店長小我私家的業(yè)績。

通常店長審核排名靠前的，即可獲得3%的干股，即不用出錢就可以享受店面3%的股份分紅。

“5”就是5%（銀股），用于激勵店長培育新人。

店長培育出新店長，并相符考評尺度，就有機遇接新店，成為小區(qū)司理，可以在新店投資入股5%。

“8”就是8%（銀股），用于激勵店長培育更多的新人。

若是一名店長培育出了5名店長，可成為區(qū)域司理，若相符考評尺度，再開新店，可以在新店投資入股8%。

另外另有20，就是20％，若是店長成為片區(qū)司理，可以自力賣力選址謀劃，此時就可以獲得新店“投資入股20％”的權力。

這種方式極大地調動了店長培育人的起勁性。而且店長與新店長之間，利益相關，相同成本極低。

對于公司職能管理層，也憑據差別的層別并設定審核尺度，殺青審核尺度，既可以2％和5％占比投資入股到新開門店，獲得門店收益。職能管理層的樂成先例也帶給員工十足的勁頭。

358機制解決了門店孵化店長的問題，真正的完成了內部自生長機制的良性運轉。

但隨著企業(yè)越來越大，對中高層的強人，需求也越來越大。為了解決這個問題，喜家德又做了組織架構的創(chuàng)新。

把整個公司的組織架構所有拆解。將焦點部門釀成自力合資人，也就是把火車釀成動車。

合資人由部門手下投票選舉產生，合資人需要有一技之長，愿意為平臺奉獻，認同企業(yè)的文化和理念。所有在喜家德專業(yè)領域有突出表現的員工，最終都市納為合資人，以差別的方式進入到“358合資人”的渠道。

這種機制的重構，充實地行使人才細分施展特長，資源整合，決議權充實下放，大大降低高層運營成本的同時最大地施展市場自主開拓動力，也讓合資人多擔責任多賺錢。