摘要：
“40年代全民扛槍，50年代全民煉鋼，60年代全民備荒，70年代全民下鄉(xiāng)，80年代全民做生意，90年代都想把大款當當?！币皇酌裰{這樣唱道。時間拉回到1990年，在全民下海做生意的8... “40年代全民扛槍，50年代全民煉鋼，60年代全民備荒，70年代全民下鄉(xiāng)，80年代全民做生意，90年代都想把大款當當?！币皇酌裰{這樣唱道。
時間拉回到1990年，在全民下海做生意的80年代中生長起來的張軒松正在上高中，同任何一個站在人生分叉路口的高中生一樣，他感應前路茫茫，對循序漸進的日子產(chǎn)生了嫌疑。
根據(jù)早已計劃好了的門路，讀高中，考大學，找一份平穩(wěn)且體面的事情，這樣真的好嗎？
隨后，張軒松做出了一個決議，這個決議像多米諾骨牌一樣，產(chǎn)生了偉大的蝴蝶效應，不僅改變了他的一生，也改變了中國超市行業(yè)的結構。
搬磚少年的創(chuàng)業(yè)之旅
中途輟學、去工地搬磚，在當代人眼里，這似乎是給起義少年們提供的典型反面教材，最后的了局無非是默默無聞，無所作為。
而這個不堪完善的開頭對于張軒松來說，只是為之后的逆襲之旅所做的鋪墊。一個有時的機遇，張軒松接到了一個啤酒署理的活，最先了創(chuàng)業(yè)之路。
沒有雄厚的資源，付不起高昂的廣告費用，玩不了以量取勝，張軒松另辟蹊徑，打出了“送貨上門”的口號，張軒松的“啤酒外賣”領先了美團外賣十幾年。創(chuàng)業(yè)靠的不僅僅是一腔熱血，而是腦子。
經(jīng)由幾年打拼，張軒松逐漸在福州的啤酒市場站穩(wěn)腳跟，但他的志向遠不止于此，在走訪了多家日用品超市之后，張軒松看到了超市的生長前景，決議進軍零售業(yè)。
1995年，張軒松確立了第一家超市——福州市鼓樓區(qū)古樂微利超市，這是永輝超市的第一顆種子。古樂微利超市占地面積僅100多平米，“微利”顧名思義意指薄利多銷，別人賣3塊錢的毛巾他只賣2.3~2.5元。
古樂微利超市取得樂成，張軒松乘勝追擊，在1998年8月，開設了第一家以“永輝”命名的超市，寓意著永遠絢爛。
超市謀劃得風生水起，啤酒生意卻截然相反。1996年，張軒松加大資金投入介入了啤酒的生產(chǎn)領域，成為了榕城啤酒的股東。
榕城啤酒在福建兩大啤酒廠家的擠壓下幸虧血本無歸，連初具規(guī)模的永輝超市也差點賠進去。這一次，張軒松慘遭滑鐵盧。
這場損失慘重的押寶游戲讓張軒松接下來走的每一步慎之又慎，張軒松最先將全身心投入零售行業(yè)。
“農改超”——決議運氣的創(chuàng)新之變
1999年，新華都購物廣場在福建首次亮相，給零售行業(yè)的款式帶來了偉大的打擊。緊接著，天下500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪?shù)却筚u場相繼進駐福州，一時之間，大賣場在福州遍地開花。
它們擁有國際化的知名度，擁有先進的治理系統(tǒng)，擁有完善的供應鏈，擁有雄厚的資源，與這些雄獅相比，永輝超市只是一個任人宰割的小羊羔，最初預設的永遠絢爛逐漸黯淡起來。
張軒松將這一切都看在眼里，急得像熱鍋上的螞蟻。他說：“唯有改變，做巨頭們做不到的，才氣活命！”
終于，在2000年，永輝超市迎來了破局的絕佳機遇。那時大部分農貿市場存在臟亂差征象，治理不規(guī)范，衛(wèi)生狀況同樣令人堪憂，省、市政府提出了“杜絕餐桌污染，改善社區(qū)生涯，建設放心市場”的招呼。
2000年7月，首家“農改超”超市——永輝生鮮超市確立。
張軒松看準了生鮮市場這片偉大的藍海，順應了政府的招呼，創(chuàng)新性的把農貿市場搬進超市，實現(xiàn)了真正的雙贏。
把已經(jīng)貼上臟、亂、差標簽的農貿市場生鮮生意搬進了清潔、治理規(guī)范的超市，食物的衛(wèi)生和安全問題得到了保障，政府憂心的問題得到解決。
此番行動還輔助永輝超市殺出了一條創(chuàng)新性、差異化生長的門路——行使現(xiàn)有優(yōu)勢，專攻生鮮市場，由此，永輝超市進入了空前的生長階段。
餓了么扶持商家新政迭出，為什么高傭金的美團不愿意跟？
2001年4月，福州永輝超市有限公司確立。
短短3年時間，永輝超市在福州的連鎖店已達近30家，張軒松就是從這時最先多了一個“福州超市之王”的稱呼。
2004年10月，在老家坐穩(wěn)位置的永輝超市走出了福州，第一家永輝超市在重慶確立。
停止2009年7月，永輝團體已擁有大、中型連鎖超市150個（不含便利店），連鎖謀劃面積跨越60萬平方米。
搬磚少年的逆襲之旅已然走了一大半。
2019年底，永輝超市在天下范圍內已開業(yè)超市門店為910家，籌建貯備的門店為233家，門店籠罩天下28個省份、529個市（區(qū)、縣），謀劃面積跨越600萬平方米，當初的待宰羊羔現(xiàn)在也已成為傲立于天下東方的雄獅。
若何打造高效流通的采銷產(chǎn)業(yè)鏈？
對于超市的謀劃來說，高質量的貨源和流通的銷售渠道是樂成的重中之重。
在采購環(huán)節(jié)上，為了保證采購到的產(chǎn)物新鮮低價，張軒松組建了重大的采購團隊。
在海產(chǎn)方面，張軒松直接委派同事親自與漁民下海，這樣做不僅減少了中間商賺差價，還能保證海產(chǎn)的清潔和衛(wèi)生。
在農產(chǎn)物利便，采用了直接向農場下訂單、與農戶確立歷久互助關系的模式。這種“包銷到戶”的做法既能夠獲得穩(wěn)固的貨源，還可以取消農民關于產(chǎn)物賣不出的掛念，提高其生產(chǎn)努力性。
在銷售環(huán)節(jié)中，張軒松高調提出了“家門口的永輝超市”這一口號。這意味著，其一：永輝超市的定位是“開在每個人家門口”的超市；其二：永輝超市的生長目的要“開到每一個人的家門口”。
而隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，電商已經(jīng)成為大勢所趨，張軒松率領永輝超市努力擁抱時代大潮，將最初創(chuàng)業(yè)時的啤酒送貨抵家理念應用到生鮮領域，先后與京東、騰訊等線上巨頭殺青互助，依附自身的產(chǎn)業(yè)鏈與京東的物流鏈、騰訊的平臺相結合，填補永輝在物流與流量方面的短板，在生鮮電商款式中早早占有了一席之地。
無論是線上照樣線下，永輝超市都力爭讓消費者獲得最便捷的購物體驗，這一戰(zhàn)略的實行可以說打通了銷售的最后一公里，留住了大批消費者。
成熟的供應鏈和銷售鏈系統(tǒng)是永輝超市走向樂成必不可少的一環(huán)。
張軒松的治理之道：讓員工不僅僅是打工
人才是企業(yè)生長的焦點競爭力，為了留住焦點人才，萬科、華為、阿里等行業(yè)巨頭紛紛推出有針對性的合伙人制度，永輝也不破例。
對于超市的一線員工，永輝推出了OP合伙人制，OP合伙人無需負擔企業(yè)風險和執(zhí)法風險，但要求合伙人對謀劃業(yè)績賣力，讓員工的收入和品類或部門、科目、柜臺等收入掛鉤，有更多支出，才有更好的回報。
把超市打工仔釀成合伙人，讓員工和企業(yè)自身成為一個大家庭，這種做法更能增強員工的歸屬感，也降低了治理成本。
與此同時，永輝還向高級合伙人——例如資深的買手們發(fā)放股權激勵，以股權綁定焦點員工的利益，借此穩(wěn)固人心，以防他們被其他企業(yè)挖走。
而除了和這些企業(yè)的內部員工確立中、高層級的合伙制外，事實上，永輝超市更和當?shù)氐霓r戶確立了一種類似“合伙人制度”的互助。這種互助讓永輝與農戶之間相互加倍信托，拓展出了一批忠實的互助伙伴，在保證農產(chǎn)物的新鮮和高質量上施展出了重大的作用。
合伙人制度有利于員工真真切切地成為公司的一份子，與公司站在統(tǒng)一戰(zhàn)線，為公司的盈利著想，充分調動員工事情努力性，激勵員工超額完成公司下達的謀劃目的，踐行融合共 享、成于至善的企業(yè)文化。
張軒松在接受采訪時，道出了自己樂成的八字經(jīng)：“勤勞，創(chuàng)新，總結，相同，這就是我樂成的所有竅門?！?/span>
這八個字看似簡樸，創(chuàng)業(yè)三十年，其中履歷了若干辛酸凄涼，卻只有他自己知道。
