我們該換增長思維了！留量思維折射出新的增長體系,靠微信紅包乞討月入3萬

摘要： 疫情改變了許多用戶的行為習慣，如友盟+數(shù)據(jù)傳承官陳新祥就從用戶消費數(shù)據(jù)里，看到了這樣三個行為：“我媽天天在看直播”、“我們的云上生涯”、“我媽習慣了網(wǎng)購”，并以為像其怙恃這一代人都...

疫情改變了許多用戶的行為習慣，如友盟+數(shù)據(jù)傳承官陳新祥就從用戶消費數(shù)據(jù)里，看到了這樣三個行為：“我媽天天在看直播”、“我們的云上生涯”、“我媽習慣了網(wǎng)購”，并以為像其怙恃這一代人都已經(jīng)被轉化到線上了，現(xiàn)在拉增量是真的很難。

因此要真正從流量頭腦轉釀成留量頭腦，而留量頭腦的背后，則有一套很壯大的用戶數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，有一套很精益的數(shù)據(jù)增進系統(tǒng)。不管是處于哪個發(fā)展階段的公司，若是想基于數(shù)據(jù)做運營增進系統(tǒng)，至少要實現(xiàn)3個點：營業(yè)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、資產(chǎn)（數(shù)據(jù)）應用化。

同時，這件事一定是個一把手項目，需要用OKR使自上而下的目的結構化和透明化。一把手要想清晰公司當前所處的階段，再去看最焦點的KPI是什么，再之后才是做線上、線下數(shù)據(jù)的采集。

而要實現(xiàn)從營業(yè)數(shù)據(jù)化到數(shù)據(jù)應用化，就要履歷從What到Why到How的三個條理。從數(shù)據(jù)報表，到數(shù)據(jù)剖析洞察，再到數(shù)據(jù)的運營。

這是在見實大會上，友盟+數(shù)據(jù)傳承官陳新祥和人人分享的《2020年創(chuàng)業(yè)者若何搭建一套精益的數(shù)據(jù)增進系統(tǒng)》，現(xiàn)在就讓我們回到大會現(xiàn)場，聽聽陳新祥對數(shù)據(jù)增進的更多心得。如下，Enjoy:

友盟+數(shù)據(jù)傳承官 陳新祥

我做了十年的數(shù)據(jù)，先簡樸鋪墊下，講點宏觀的器械。下圖是我們年初時跟DT財經(jīng)一起做的數(shù)據(jù)圖。疫情已經(jīng)改變了我們的生涯方式和習慣，今年我和怙恃在一起生涯了2、3個月，他們原來不會玩直播，然則現(xiàn)在他們天天都在看直播，甚至晚上12點還在看。

雖然現(xiàn)在疫情好轉了些，但他們看直播的習慣基本沒有太大轉變了。我們從數(shù)據(jù)中也可以看到，線上的時長并沒有跌回到疫情之前。另有疫情時代我也習慣了叫外賣。我媽也養(yǎng)成了從線上淘寶買器械的習慣。像我怙恃這一代人都已經(jīng)被轉化到線上了，現(xiàn)在拉增量是真的很難。

面臨這樣的商業(yè)機會，我要借用吳曉波前段時間說過的一句話，“我們要真正從流量頭腦轉釀成留量頭腦”。我以為這種“留量頭腦”挺有意思。好比像格力董明珠做直播，4場直播做了76億?？赡苋巳硕家詾楹芎啒?，只要靠抖音等平臺的優(yōu)勢就可以了，但實在不是。

格力的第一場直播并不是那么樂成，格力有很壯大的線下經(jīng)銷商系統(tǒng)，第一場直播就是基于經(jīng)銷商的層層系統(tǒng)，把經(jīng)銷商的私域流量都吸引到直播間，背后有很壯大的一套用戶數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)。

這時，我們就要思索：數(shù)據(jù)若何支持我們做“留量”頭腦？若何做好評估？若何提升整個運營效率？若何真正觸達用戶？

我把“留量頭腦”界說為：營業(yè)進來之后的另一套精益數(shù)據(jù)增進系統(tǒng)。不管你的公司是A輪照樣B輪、C輪，若是基于數(shù)據(jù)做運營增進系統(tǒng)，至少要實現(xiàn)這三個點：營業(yè)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、資產(chǎn)應用化，這也是阿里內(nèi)部對照盛行講的一句話。接下來，我做一個簡樸的拆解。

今天的營業(yè)負責人至少要做到這三層，第一層是營業(yè)的數(shù)據(jù)化，即若何形貌你的營業(yè)，若何形貌營業(yè)當前的重點，若何舉行響應的數(shù)據(jù)采集。人人都在講用戶，但若何把數(shù)據(jù)釀成真正的用戶畫像標簽，這些數(shù)據(jù)的能力若何賦能給營業(yè)同硯，這是異常重要的，而不是永遠只停留在看報表階段。

營業(yè)數(shù)據(jù)化這部門我重點講一下。我做了十年數(shù)據(jù)，有一個異常大的感受：若是一家公司真的想做數(shù)據(jù)的精細化運營或數(shù)據(jù)驅(qū)動，這一定是個一把手項目。若是不是一把手項目，最后的價值會異常低。最近一段時間，我們也在用OKR做治理。

上圖是舉的一個例子，用OKR使自上而下的目的結構化和透明化。好比北京國安的老板說今年目的是股東能夠賺錢，贏得主場上座率90%以上，就把目的拆給了球隊主教練和高級營銷副總裁。其中主教練的OKR，又劃分拆分到了進攻教練、防守教練、特勤教練；而高級營銷副總裁的OKR，又劃分拆分到了市場總監(jiān)、公關職員、商品司理。

OKR首先是群集營業(yè)，是對優(yōu)先事項的聚焦和答應，然后讓數(shù)據(jù)從上往下，從左往右，舉行團隊事情的協(xié)同。接著才是舉行責任追蹤，最后才是充實延展，挑戰(zhàn)不可能。

快速網(wǎng)賺項目,單身經(jīng)濟崛起，品牌如何趕上這個風口？

我在創(chuàng)業(yè)公司也待過，成熟公司也待過。實在沒有一個老板能夠講清晰，今年、或者這個季度、或者一到兩年重點做什么營業(yè)，重點在那里，若何定量化和數(shù)據(jù)化，再詳細拆到市場團隊，數(shù)據(jù)團隊，營銷團隊等，沒有人能做到。一把手要想清晰當前階段最焦點的KPI是什么。

以我們服務的一家工具類的APP為例，最剛開始他們做了大而全的報表，然則并沒有施展應有的作用，于是把所有KPI舉行縮減，最終只留下了2個指標，日活躍占比和日活躍介入度。

整個團隊只做這兩個指標，背后是有緣故原由的，那時公司還處于B輪階段，不著急變現(xiàn)，也不著急拉新，一直在打磨產(chǎn)物，借用老用戶自主分享帶過來的流量，而且效率也異常好，只是一直想提升產(chǎn)物的日活躍占比和日活躍介入度，因此最后只留下了這2個指標。

這張圖就是我適才講的，要看公司處于什么階段異常重要。好比某些公司還處在新用戶留存階段，但第一反映設定的指標卻是做變現(xiàn)。另有些公司處于A輪和B輪，這時候的指標是不是做變現(xiàn)？可能也要打一個問號。

以是弄清晰事實應該丈量什么，之后才是做線上、線下數(shù)據(jù)的采集。做營業(yè)的同硯可能不明白這個邏輯，但這個事情照樣有難度的。線上、線下、APP端、小程序端、傳統(tǒng)PC端、抖音、淘寶等，這些數(shù)據(jù)若何做歸一，若何形貌用戶，若何把用戶數(shù)據(jù)舉行關聯(lián)和買通，實在都是異常底層的支持事情。

而最終數(shù)據(jù)的營業(yè)化和數(shù)據(jù)的應用化，我講三個對照理想的效果。

在一家公司或一個團隊里成為一個治理者另有執(zhí)行者，只有將數(shù)據(jù)效果和能力徹底融入營業(yè)同硯的事情流，再舉行充實的交互才氣把一天的事情完全智能化：

例如，早上接收到一封推廣的報表郵件，查看推廣講述。同時登錄后臺，即席查看自界說埋點的行為數(shù)據(jù)，領會要害事宜的數(shù)據(jù)轉變。在優(yōu)化方案的歷程中，釘釘群收到日活監(jiān)控閾值報警，此時登錄后臺，即席剖析日活異常緣故原由，運營憑據(jù)數(shù)據(jù)剖析效果產(chǎn)出響應的計謀，并登錄運營后臺，提議一次彈框運營流動以促進用戶打開APP。

下晝，手藝突然接收到潰逃短信報警，快速定位到錯誤的信息舉行修復，同時在下班的途中，運營同硯可以在APP和小程序隨時隨地查看數(shù)據(jù)轉變，這些場景天天正發(fā)生在友盟+U-App的平臺上。

許多營業(yè)同硯只想舉行一次APP里的觸達，想做開屏彈窗。做這個事情需要花2周時間，找研發(fā)，找排期，內(nèi)部配合。但許多功效通過第三方工具就可以輕松解決，好比：在App上暫且做個流動，之前都需要重新公布新版本才可以生效，現(xiàn)在都可以通過在線參數(shù)實現(xiàn)，這就是數(shù)據(jù)的賦能。

公司走到B輪到C輪之后，只有細節(jié)的提升，才氣支持后面的故事。

資產(chǎn)應用化，這是我界說海內(nèi)企業(yè)里最高的一層，假設把它明白成支付寶，焦點的KPI是提升新用戶充值率，這個KPI可以舉行拆解，產(chǎn)物是有體驗路徑的。

這個邏輯拆下來另有許多營業(yè)維度，差別渠道可以把這套邏輯完全數(shù)據(jù)化，新用戶的充值可以舉行拆解，好比運營位指標相關性超過了80%，90%，只要修改運營位，就能提升多少點，最終KPI就能提升異常異常高，這是基于算法算出來的。

運營同硯根據(jù)這個思緒舉行修改，最終效果提升就會異常好。把前面的指標舉行數(shù)據(jù)邏輯的拆解，哪些營業(yè)環(huán)節(jié)影響了這個事情，把這個洞察交給運營同硯，自然就會提升營業(yè)的能力。

從營業(yè)數(shù)據(jù)化到數(shù)據(jù)營業(yè)化，要履歷這么三個條理，大部門企業(yè)都停留在做報表的階段，有些企業(yè)可能做到這個階段，數(shù)據(jù)剖析和數(shù)據(jù)洞察，適才的案例是真正做到了數(shù)據(jù)智能，一家企業(yè)若是想從A輪、B輪到C輪，數(shù)據(jù)能力會有這樣一個進階歷程。

我們基于前面的方法論，一直在打磨自己的產(chǎn)物。營業(yè)數(shù)據(jù)化方面，把差別行業(yè)從上到下的指標系統(tǒng)、線上線下的數(shù)據(jù)舉行整合。數(shù)據(jù)營業(yè)化方面，我們提供了異常壯大的剖析模子，包羅實時的交互查詢，精準的人群推送，A/B的測試能力。