美國外賣平臺混戰(zhàn)：DoorDash是最終贏家嗎？,趙麗穎代言的網(wǎng)賺項目

摘要： 美國外賣送餐服務已經(jīng)成為了一項越來越有競爭力的大生意，據(jù)金融投資數(shù)據(jù)提供商Second Measure數(shù)據(jù)顯示，2019年整體行業(yè)同比增進41%。其中，增進最為突出的是一家由三位華...

美國外賣送餐服務已經(jīng)成為了一項越來越有競爭力的大生意，據(jù)金融投資數(shù)據(jù)提供商Second Measure數(shù)據(jù)顯示，2019年整體行業(yè)同比增進41%。其中，增進最為突出的是一家由三位華人開辦的外賣送餐平臺DoorDash，其2020年1月份的銷售額同比上一年增進了89%。

DoorDash確立于2013年，短短6年的時間擊敗了曾經(jīng)的龍頭老大Grubhub，成為了美國外賣配送行業(yè)市場份額最大的平臺（38%），Gubhub（31%）、Uber Eats（20%）和Postmates（10%）緊隨其后。這家公司在去年11月完成了G輪7億美金的融資以后估值達到了130億美元。

DoorDash三位華人創(chuàng)始人，從左至右分別為：Stanley Tang, Tony Xu, and Andy Fang

Source：Fast Company

今年2月27日，DoorDash宣布已向美國證券交易委員會提交了美股上市IPO文件，這將成為2020年備受矚目的IPO。據(jù)瑞恩資源所言，自從Uber和Lyft上市、以及WeWork上市失敗后，市場對DoorDash這類沒有盈利紀錄的獨角獸企業(yè)倍感關注。

另一邊，現(xiàn)在市場份額排名第二的Grubhub也是美國異常著名的外賣平臺，旗下?lián)碛须U些天天都能在紐約地鐵上看到廣告的Seamless和Eat24等配送平臺。時間退回到2011年，Grubhub毋庸置疑是世界上最具創(chuàng)新力的公司之一。它樂成獲得了2000萬美金的融資，第二年又融資5000萬美元。到2014年，這家曾經(jīng)的小型外賣送餐初創(chuàng)公司與另一個網(wǎng)上訂餐巨頭SeamlessWeb合并，以20億美元的估值于紐約證券交易所上市，繼續(xù)牢固其在一個亙古未有的餐飲領域的主導職位——以手藝為驅(qū)動的線上外賣平臺。

然而在Grubhub標志性地崛起并上市的短短5年后，Vox在2020年頭報道了該公司可能即將出售的新聞。

Source：Vox

一家巨頭宣布即將IPO，另一家卻可能被出售，一切生長云云迅速，令人始料未及。而這一切又是若何發(fā)生的呢？

外賣行業(yè)差別于其他行業(yè)，在這個行業(yè)中，數(shù)目空前的資金充實支持極少數(shù)競爭者高調(diào)進入市場，并取代已有的市場領導者。

以下是Postmates(成立于2012年)、DoorDash(成立于2013年)、Uber Eats(成立于2014年)和Grubhub為爭取重大且不停增進的外賣市場而睜開的爭斗中獲得的3個重點。

Source：recode by Vox

1. 在市場廣度的重塑中尋找時機

不可否認Grubhub是一家異常偉大的公司，但他們低估了其他競爭者為了爭取市場份額而燒錢的能力和刻意。Grubhub他們犯了一個戰(zhàn)略性的錯誤，這個致命性的錯誤也使他們之后失去了在食物配送領域的龍頭職位。

Grubhub最初的模式是為消費者提供餐廳外送中介服務，消費者通過GrubHub在線或移動訂餐平臺訂購當?shù)夭蛷d餐點，GrubHub將信息分發(fā)給各個餐廳，由餐館雇主承包配送。只管這個方式在那時是具有刷新意義的，但Grubhub忽略了許多中小型商戶并不具備配送能力，這也一定水平上成為了其市場擴張的阻礙。

Source：Foodable Network

Postmates和DoorDash最先意識到Grubhub這個致命弱點，若是它們能夠為更多不提供送餐服務的餐館提供送餐服務，它們就能大幅增添平臺上可能存在的餐館數(shù)目，從而讓消費者不用Grubhub服務。他們抱著不惜一切代價擴大市場的心態(tài)，競相行使競爭對手的這一弱點。Grubhub被打得措手不及。

Grubhub原本以為市場已幾近飽和，他們占有了絕大部分的市場份額。然而，事實上，他們擁有的只是擁有自力配送能力的餐廳這一小部分的市場。平臺外送作為外送領域的新競爭點被DoorDash、Postmates、Uber Eats以及其他所有外賣平臺初創(chuàng)公司競相行使以爭取Grubhub忽略了的市場份額。

這種模式的脆弱性并不是食物配送所獨占的。在住房共享和旅游領域也泛起了同樣的模式，新入場的創(chuàng)業(yè)公司通過大幅擴大潛在的供應基礎來逾越現(xiàn)有企業(yè)。

Source：Toptal

若是我們把住宿共享僅僅界說為度假衡宇租賃的話。那么不久之前，HomeAway和VRBO還主導了住宿共享的市場。厥后，Airbnb進入市場，重新界說了住宿共享的的界說——突然之間，它不僅僅是針對度假時的大套間或整棟別墅出租，Airbnb分享的衡宇從一套房到一間房甚至一張床，加倍適合單人或小團隊出行。相較于HomeAway多人出行、度假場景、長租期的豪華打開方式，Airbnb為用戶提供更天真的供應選擇。這是Airbnb快速逾越HomeAway和VRBO的殺手锏。

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Source：Hitwise

類似的案例在旅游科技領域也不鮮見。當Booking.com以署理模式和較低的收費結構進入市場時，Expedia和Priceline已是市場上的兩大巨頭。然而，Booking.com較低的收費結構使他們能夠大大增添能夠負擔得起加入他們市場的旅店類型，從而在供應的深度和廣度上逾越了現(xiàn)有的旅店訂購平臺。

這里的教訓是，表面上占有市場主導職位的企業(yè)也有致命弱點，稍有不慎，就會被反超。

2. 創(chuàng)業(yè)公司與上市公司的游戲規(guī)則差別

對于上市公司，除去已有融資金額，投資人會憑據(jù)未來現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值來評估你的公司。從2014年到現(xiàn)在，這意味著Grubhub的念頭是將自己定位為一家盈利的企業(yè)。

而在同樣的時間度量衡里，私營企業(yè)接納增進作為衡量標準，而不是盈利能力。

2012年，當Postmates進入市場時，他們不憂郁發(fā)生正向現(xiàn)金流——只體貼擴張速率。2013年的DoorDash和2014年的Uber都是云云(Uber直到2019年才上市)。那些能夠以最快速率擴大規(guī)模的公司，在融資方面最為樂成，這已經(jīng)形成了一種明確的激勵機制。“DoorDash”甚至籌集了驚人的20億美元。

Postmates和DoorDash不惜一切代價增進，它們開拓了許多還沒有簽約任何一項服務的餐館和商鋪以擴大供應量。但這種超快擴張的的速率跨越銷售團隊的承受能力，手藝并沒有被整合到餐廳的廚房后端，以是食物什么時候能被準備好的時間無法顯示。這類服務的經(jīng)濟效益是由一個人在一小時內(nèi)能夠完成若干次交付來決議的，因此低效整合意味著大量的時間和款項被浪費了。這也意味著，這兩家公司都必須為消費者提供促銷和退款，以填補延遲或冷送的損失，這進一步侵蝕了公司經(jīng)濟效益。

Source：Modern Restaurantn Management

只管Grubhub在2019年發(fā)生了1.86億美元的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤），但Grubhub的競爭對手都在燒錢和快速增進，有傳言稱，DoorDash在2019年現(xiàn)實損失了跨越4.5億美元。

3.比的不是增進數(shù)字——而是贏得市場

Schibsted擁有一個在線分類市場的全球投資組合，該公司發(fā)現(xiàn)，在他們的投資組合中，一個行業(yè)的盈利能力取決于第一名和第二名的差距。換句話說，一個公司的股權價值不在于他在市場上的總交易額（GMV），而在于他是否居于主導職位。

在外賣產(chǎn)業(yè)，考慮到線下營業(yè)的高額成本，可能只有領頭羊能獲得利潤，但其他所有跟隨者都有可能負擔嚴重的虧損。

Source：Medium

Postmates是第一個認識到Grubhub的弱點的，但他們競相行使這一弱點的計謀也有可能演變成自身的弱點。Postmates一頭扎進了舊金山，他們的目的無所不包——餐館、零售商、咖啡館；而DoorDash險些完全專注于舊金山海灣區(qū)域郊區(qū)市場的餐館確立投資機遇——該細分市場被其他競爭對手忽視，由于餐館密度低，異常具有挑戰(zhàn)性。DoorDash有用證明了他們的模式，確立市場領導職位。Postmates通過渙散營業(yè)、瞄準競爭猛烈的大型市場，GMV迅速壯大，但卻難以確立起市場領先的流動性，尤其是在其瞄準紐約和洛杉磯等大型都會時，強執(zhí)行力也不能帶來樂成。

就現(xiàn)在市場份額而言，Postmates的遠景不容樂觀。

Source：Medium

憑據(jù)表格數(shù)據(jù)，Postmates的股權價值絕大部分來自于洛杉磯，我敢賭博，Postmates正竭盡全力維持其領導職位。你可以把其他所有都會的GMV加起來，看看它還有若干優(yōu)勢。

Postmates對市場有準確的遠見和洞察力，但若是他們接納更有針對性的計謀，削減都會和種別，效果會更好。這是由于市場不是一場增進GMV的競賽，而是一場為供求雙方(流動性)締造最大價值的競賽。

當你從一個小而集中的市場起步時，確立流動性并在這個市場中占有一個有意義的比例要容易得多，成為供應和需求的最佳去向。當這種情形發(fā)生時，你的規(guī)模效應最先展現(xiàn)，市場會向你傾斜，加速你的領先優(yōu)勢。另一方面，當企業(yè)追逐重大的競爭市場時，你首先要舉行漫長而艱難的戰(zhàn)斗。你要找到你的焦點優(yōu)勢，然后一步一個腳印擴大規(guī)模。

Source：Point Nine

對于Postmates來說，贏得一個像紐約市這樣的都會是一個雄心壯志的構想，贏了簡直會獲得豐盛的獎金，然則為贏得勝利的目的而投入的每一美元和每一小時所破費的成本，不僅是總的美元或小時數(shù)。若是將這些美元/小時分配給了像洛杉磯這樣的都會，效果會不會不一樣？